Внедрение процессного управления в уже существующей компании

Если мы имеем дело не с только создающейся, а с уже функционирующей компанией, это не значит, что перейти на процессное управление невозможно. Напротив, существует план перехода на подобный тип управления.

Сначала выделяются бизнес-процессы компании. Они существуют в любой компании, но

они очень фрагментированы;

они не формализованы и не описаны;

не всегда понятно, кто же отвечает за результат;

никто не владеет ситуацией в целом;

по мере выполнения бизнес-процесса слишком часто происходит передача ответственности, и никто не несет ответственности за бизнес-процесс в целом;

недостаточность или переизбыток точек контроля;

информационное обеспечение бизнес-процессов неэффективно (целостность, полнота, своевременность поступления).

Первый этап заключается именно в выделении бизнес-процессов, несмотря на их фрагментарность и отсутствие регламентации.

Второй этап состоит в описании границ процессов: необходимо указать входы и выходы (результат) процесса, его поставщиков и клиентов.

На третьем этапе производится непосредственное описание бизнес-процесса: описываются работы (функции), входящие в его состав, взаимосвязь между ними, а также исполнители этих работ и ответственные за их выполнение. Описываются документы, используемые и возникающие в ходе бизнес-процесса.

На четвертом этапе назначаются владельцы процессов, т.е. те, кто отвечает за результаты всего процесса.

После того как назначены владельцы процессов, можно создавать систему планирования и отчетности по бизнес-процессам. На этом этапе разрабатываются показатели и формы отчетов, которые исполнители работ процесса предоставляют владельцу процесса по истечении определенного времени (рис. 6).

Владелец процесса сможет сравнить результаты деятельности процесса с данными за предыдущий период и с плановыми значениями и предпринять корректирующие действия по исправлению ситуации. Строго говоря, эти отчеты представляют собой не что иное, как обратную связь для владельца процесса.

Рис. 6. Пример отчета по бизнес-процессу

Главная формула построения и оптимизации организации

Часто бывает так, что показатели эффективности работы компании почему-то снижаются, растут затраты, снижается качество продукции и услуг, возникают временные заминки. Все это свидетельствует о нарушениях работы компании и требует анализа и оптимизации.

В таком случае необходимо разрабатывать предложения по совершенствованию бизнес- процессов и структуры компании. Как правильно это делать, с чего начать?

При оптимизации организации рекомендуется использовать проверенную на опыте формулу, включающую строгую последовательность следующих шагов (рис. 7).

Описание модели организации «как есть».

Анализ модели «как есть».

Разработка модели «как надо».

Разработка плана перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо».

Внедрение изменений и построение модели организации «как надо».

При проведении анализа и разработки процессов «как надо» нужно использовать результаты стратегического анализа и планирования. Иначе говоря, для построения оптимальных бизнес-процессов и организационной структуры требуется наличие разработанной стратегии.

В современном менеджменте проводить анализ и оптимизацию деятельности рекомендуется с использованием моделей бизнес-процессов, позволяющих схематично представить их суть. Такой подход позволяет повысить качество результатов, уменьшить время и издержки проекта по оптимизации деятельности организации, поскольку модель процессов позволит сосредоточиться на главном, не задерживаясь на мелочах.

Например, моделирование используется в медицине. Когда приходит пациент, врач проводит анализы, разрабатывая и анализируя различного рода модели: рентгеновские снимки — модель скелетной системы, кардиограмму — модель работы сердечной системы и т.д. И только по этим моделям профессиональный врач принимает решение о причине болезни и методах лечения.