Знает ли он, за что непосредственно отвечает?

Контролируется ли его работа?

Можно ли время от времени ставить перед ним дру-

гие, более сложные задачи? Например, замешать ко-

Го-либо из отсутствующих руководителей?

Словесная ассоциация.

Возьми любые, имеющиеся под рукой энциклопедию, не-

большой словарь (в более полных словарях слишком много не-

знакомых слов). Некоторые талантливые люди находят необхо-

димые слова, рождающие идею, в газетах и журналах, радио-

или телепередачах, а иногда просто в случайном разговоре с

Индивидуальная мозговая атака.

Наши идеи - это отражение наших мыслей. Y большинства

людей изо дня в день - одни и те же идеи (мысли). Новые мысли

возникают, если человек обладает творческим мышлением или

он находится в группе, где творчески мыслят.

Индивидуальная мозговая атака на стереотипные идеи и с

целью поиска новых имеет несколько правил:

Позволь мозгу быть настолько раскрепощенным,

Насколько он это может.

Будь ребенком, который в тебе живет всю жизнь.

Помни, что гении - это те, кто сохранил детскую

Раскрепощенность, став взрослым.

Доверься своему подсознанию, пускай мысли на

Самотек, не бойся фантазировать.

ФИРМА ТОПЧЕТСЯ НА МЕСТЕ

ПЯТЬ ОРГСТУПЕНЕК, ВЕДУЩИХ ВВЕРХ

Никто не знает всех проблем фирмы так, как люди, рабо-

тающие в ней. Для организационных изменений нужна их энер-

гия и энтузиазм. Отсюда и задача с двумя неизвестными: х) как

выявить все проблемы, мешающие фирме преуспевать, и как

найти их решения и у) как возбудить энергию сотрудников фир-

мы и направить ее в это русло.

Система вовлечения людей в реорганизацию фирмы, пред-

приятия включает такой «пакет» мероприятий:

Диагностика.

Это сбор информации о состоянии фирмы или ее подразде-

лений. Каким образом? Проводятся интервью с сотрудниками и

клиентами, опросы, совещания, наблюдения, анализируется до-

кументация.

План действий.

Диагностическая информация передается руководителям и

членам организации. Разрабатывается план действий на основе

этой информации.

Квалификация.

Понятно, что для фирмы, желающей работать более успеш-

но, нужны и более квалифицированные работники. Поэтому

одновременно проводятся обучение, повышение квалификации,

обновление профессиональных знаний. Тут и техническая поли-

тика, и исполнительская дисциплина, и межличностные пробле-

мы, часто решаемые интуитивно, и правовые, и даже изучение

языков, если фирма решила выйти на внешний рынок или войти

в кооперацию с иностранными партнерами.

Оргструктура.

Происходит, естественно, модернизация действующей орга-

низационной структуры фирмы, модифицируется схема ее рабо-

ты, применяется метод управления по целям.

Консультирование.

Большие затруднения в такой период вызывает неумение

людей мыслить коллективно и продуктивно. Поэтому фирма

приглашает консультантов по организации коллективной дея-

тельности. Они обучают людей принимать совместные решения

и другим методам групповой работы. Они помогают сформиро-

вать действенные команды (группы), построить их оптимальную

ролевую структуру, наладить качественные отношения в рабо-

чих группах и добиться эффективного взаимодействия между

коллективами.

БЕЗ ДИЛЕТАНТОВ

ЧЕТЫРЕ ПРАВИЛА

СЕРЬЕЗНОЙ РЕОРГАНИЗАЦИИ

1. Люди, занимающие ключевые посты, обязаны уча-

ствовать в диагностике.

2. Рабочие группы участвуют во всех делах наравне с

руководителем.

3. Все разработки рабочих групп должны реализовы-

ваться.

4. Надо привлечь консультантов по вопросам челове-

ческого поведения. Иначе все может скатиться к

дилетантскому уровню и затормозить реорганиза-

цию.

Самоанализ

УСПЕХ ИЛИ ЕГО ПРИЗРАК?

ВОСЕМЬ ТРУДНЫХ ВОПРОСОВ

1. Ощущают ли твои сотрудники себя членами команды-

победительницы? Если нет, то выясни, почему.

2. Современный бизнес - сложное явление. Где можно стать

лучшим?

3. Насколько высоки твои требования к достижению по-

ставленных целей, и понятна ли людям твоя вера в то,

что эти требования они выполнят?

4. Обладаешь ли ты оптимизмом, уверенностью и реализ-

мом? Видишь ли ты будущие возможности? Не заходишь

ли ты в своей уверенности слишком далеко? Чем выше

твоя должность, тем больше люди ждут от тебя спокой-

ной уверенности.

5. Не слишком ли серьезно ты глядишь на то, что можно

назвать ошибкой, сбоем, путаницей? Неудачи не учат, а

на ошибках надо учиться.

6. Самое приоритетное для тебя дело требует самых боль-

ших затрат времени. Знают ли об этом твои сотрудники?

7. Правильно ли выбраны показатели и система их измере-

ния, помогают ли они людям работать лучше?

8. С первых новых шагов твоя фирма добилась успеха, а

насколько он прочен?

ПРАВИЛ ДЛЯ ТОГО,