Схема № 47. Схемы оперативного бизнес-анализа

Примером стратегического "взвешивания" здесь может служить решение об обмене портфелями акций "Даймлер-Бенц" и "Крайслер". Подобная же ситуация возникает еще в большей степени у экспортера вооружений, когда надо сопоставить и прибыли, и международный резонанс с возможностями на данный момент последствиями. Матрицы могут комбинироваться, интегрироваться, включая важные для каждого исторического момента факторы.

Интересна матрица ADL, где соотносится рыночная позиция, жизненный цикл фирмы или товара и взаимосвязь конкурентов. Группа консультантов Артур Д. Литтл строит свою матрицу стратегического позиционирования на основе следующих переменных.

• Привлекательность сегмента. Определяется степенью его зрелости, то есть той стадией цикла жизни, до которой дошло его развитие. Критерии, с помощью которых определяется стадия цикла жизни сегмента, следующие: темп роста сегмента; широта гаммы товаров, существующих в сегменте; число конкурентов, работающих в сегменте; распределение рыночных долей; стабильность этого распределения; степень стабильности клиентуры; уровень барьеров на входе; технологическая эволюция и т.д.
• Конкурентная позиция предприятия. Определяется оценкой относительной силы предприятия через призму основных ключевых факторов успеха, существующих в области деятельности. В зависимости от этой оценки предприятие может занимать следующую позицию в сегменте: господствующую, сильную, благоприятную, защитимую или маргинальную.

Иллюстрацией этому служит следующая таблица:

Таблица № 11. Возможные конкурентные позиции предприятия по методу АДЛ

На основании пересечения степени развития сегмента и конкурентной позиции предприятия строится новая матрица где ценность проникновения на новые рынки и приверженность покупателя фирме (иногда ее репутация, имидж, реноме), может находится в некоторой зависимости от стратегических шагов по освоению новых рынков.

Схема № 48

Рекомендации в области формулирования стратегии являются менее строгими и соответствуют зонам, контуры которых не совсем четко очерчены. Тем не менее существует три основных стратегических направления развития.

• Естественное развитие, подразумевающее реализацию значительных инвестиций. Затрагивает области деятельности предприятия, в которых оно занимает сильную конкурентную позицию, но также перспективные в будущем сегменты (в фазе начала).
• Избирательное развитие состоит в поиске ниш, в которые можно избирательно инвестировать для улучшения конкурентной позиции в средние сроки.
• Стратегия ухода проводится в областях деятельности со слабой конкурентной позицией или в новых сегментах с высоким риском конкуренции.

Метод обладает практически теми же достоинствами и недостатками, что и модель B.C.G. Но имеет следующие два дополнительных достоинства:

• метод предусматривает применение более точных критериев при определении типа конкуренции в сегменте, при этом ценовая конкуренция является лишь одной из ее возможных вариантов;
• модель носит эвристический характер, она побуждает исследователей к более вдумчивому подходу при анализе конкурентной позиции. Точечные координаты метода B.C.G. заставляют забыть о неточности прогноза, о его статичности, поэтому некоторые ученые выступают за выражение "размытой" стратегической позиции в форме определенной площади, которая выражает неопределенность, а не в форме точки.

Хотя представленные модели анализа стали азбукой стратегического менеджмента западных фирм, российскими менеджерами они используются недостаточно и, по мнению автора, сама специфика российских условий хозяйствования требует разработки и осознания новых подходов к оценке стратегий.

Глобализация рынков и конкуренции диктует новую модель оценки приоритетности сегментов деятельности предприятия.