Российская традиционная классификация

Авторитарный стиль характеризуется тем, что начальник управляет почти единолично на основе однонаправленного потока информации и распоряжений. Он принимает решения сам, старается сам же их контролировать и диктовать подчиненным свою волю.

Положительные стороны авторитарного стиля:

• быстрое принятие решений (руководитель всегда информирован о том, что происходит во вверенном ему подразделении, во вверенной ему фирме),
• данный стиль желателен в кризисные периоды, в периоды реконструкции предприятия, в периоды серьезных инноваций, при банкротстве, закрытии предприятий, при низкой квалификации персонала.

Минусы авторитарного стиля:

• высококвалифицированный персонал данный стиль деморализует, среднеквалифицированный персонал он лишает инициативности,
• контроль осуществляется плохо, потому что все руководитель предприятия проконтролировать не может,
• работники становятся безынициативными и частично безответственными.

Демократический стиль. Все решается на основе максимальной коллегиальности. Все решения передаются, проходя много этапов с участием исполнителей. Каждый работник участвует в принятии решений.

Этот стиль увеличивает инициативу, предполагает достаточно высокую информированность и квалификацию персонала, повышает на определенном этапе производительность.

Минусы демократического стиля:

• очень медленно проходят решения,
• очень трудно проводить какие-либо конфиденциальные решения, более того, сложно сохранять общий режим конфиденциальности на таких предприятиях.

Плюсы демократического стиля:

• снимается часть ответственности, часть стресса, часть напряжения руководителя, увеличивается информированность и производительность персонала.

Контроль также проще осуществлять при демократическом стиле.

Либеральный стиль управления предполагает, что руководитель дает на откуп высококвалифицированному подчиненному возможность самостоятельно решать основные производственные задачи, удерживая со своей стороны лишь внешнюю политику, отслеживая лишь взаимоотношения с внешним миром. Все научно-исследовательские коллективы вынуждены работать, опираясь на этот стиль в силу особой квалификации и творческой вовлеченности персонала.

Некоторые специалисты выделяют западный и восточный стили управления.

Западный стиль управления четко следует законам научного менеджмента, жестко ориентирован на прибыль, формальные показатели и четко описанные критерии и цели.

Восточный стиль управления больше ориентирован на взаимоотношения людей, на восприятие различных точек зрения, на их мягкое согласование, на поддержание коллектива и всего личного состава как членов "семьи".

Близка концепциям стилей и известная трактовка корпоративной культуры.

Схема № 26

Стиль "Семья" – ориентация на личность работника и иерархию. С одной стороны, на фирме всегда есть единолично принимающий решения шеф, выступающий в роли отца. Но шеф проявляет заботу о своей "семье". Все идут к нему спросить совета, все приказы утверждаются у руководителя. При этом личность работника не игнорируется.

В противоположность этому стиль "Эйфелева башня" имеет жесткую направленностью на цель и прибыль при большой дистанции власти и четком разграничении иерархических уровней. Каждый принимает только те решения, которые делегированы на его иерархический уровень, и не пытается вмешиваться в решения вышестоящего уровня. Человек становится безразличен к общим делам фирмы, для руководства важно лишь, чтобы фирма достигала своей цели и получала прибыль.

Высокая степень коллегиальности при той же жесткой направленности на цель и прибыль образует стиль под названием "управляемая ракета". С одной стороны, все малые группы нацелены на прибыль, но решается все сообща, коллегиально используется синергия коллективного разума и творчества.

Направленность на личность при высочайшей степени коллегиальности – стиль "инкубатор".

Предложенная схема хороша тем, что можно наглядно представить, показать, как все меняется во времени и фирма реагирует на изменения внешней среды(см. эволюцию Академии).

Мотивация в менеджменте

Обычно говорят, что школы мотивации развились под влиянием школы человеческих отношений. Говоря о школе человеческих отношений, справедливо в первую очередь упомянуть Мэри Паркер Фоллет, Элтона Мэйо. Основой концепции Фоллет было интеграционное единство, средством достижения которого является конструктивный конфликт. Она настаивала на том, что работники должны играть активную роль в управлении производством. Она утверждала: "…Соединять теперь приходится куда больше познаний и опыта разного рода… участие в социальном процессе должно быть не самопожертвованием а сотрудничеством". [Follett in Metcalf & Urwick, 1941, pp. 214–215.]

Мэри Паркер Фоллет соединила научный менеджмент с новой социальной психологией двадцатых годов, улучшение человеческих отношений в производственной сфере стало основным предметом заботы современного менеджмента.

Элтон Мэйо (1880–1949) родился в Южной Австралии. В 1919г. он публикует монографию "Демократия и свобода"("Democracy and Freedom"), посвященную политическим проблемам индустриального общества. Мэйо разрабатывает идеи достижения социальной гармонии.

В 1923 г. он начал работать на кафедре промышленных исследований филадельфийского Пенсильванского университета. Славу Мэйо принесли Хотторнские эксперименты в 1927–1932 гг.. О них речь идет в двух основных его работах: "Человеческие проблемы индустриальной цивилизации" (1933)("The Human Problems of Industrial Civilization") и "Социальные проблемы индустриальной цивилизации" ("The Social Problems of Industrial Civilization")(1947)

В Филадельфии Мэйо говорил о том, что он воспринимает проблемы индустриальной психологии как проблемы "психопатологии", подчеркивая связь своего учения с работами Фрейда и Юнга.

Во второй половине ХХ в. на базе этих изысканий школы "человеческих отношений" были созданы многочисленные школы мотива. Несправедливо говорить, что научный менеджмент вообще отрицал мотивацию. В концепции Ф. У. Тейлора мотивация носила нормативный и принудительный характер. Основой ее были штрафы и санкции(отрицательная мотивация).

Для понимания инструментов положительной мотивации надо определить, чего же хотят работники?

Справедливой заработной платы (зарплата не ниже, чем у работников той же фирмы, работающих не больше, имеющих тот же статус и ту же квалификацию; не ниже, чем зарплата у работника аналогичного профиля аналогичной фирмы; справедливая зарплата с учетом каких-то условных установок),