Программное обеспечение в новом направлении

Учитывая этот процесс экспериментов, неудивительно, что индустрия программного HR-обеспечения находится в движении. Во многих отношениях HR департаменты опережают поставщиков HR-технологий. Подавляющее большинство программных инструментов для performance management, в том числе разработанных лидерами рынка и крупными поставщиками решений в области управления человеческим капиталом, были разработаны вокруг старой модели оценки раз в год. Тем не менее, небольшой, но растущий сегмент рынка инструментов PM развивается в совершенно новом направлении. К доминирующим характеристикам новых инструментов относятся:

• Предоставление возможностей, которые делают постановку целей более открытой, прозрачной, мобильной и цифровой: многие новые поставщики предлагают мобильные приложения для постановки целей и управления эффективностью, которые позволяют партнерам устанавливать, делится и совместно использовать цели через интернет.
• Обеспечение легкого отслеживания прогресса. Инструменты для связывания целей, часто с использованием модели «Цели и ключевые результаты» (OKR), позволяют людям легко обновлять свои цели и видеть, как другие продвигаются вперед.
• Обеспечение непрерывной обратной связи. Инструменты, которые помогают сотрудникам поставлять или запрашивать обратную связь, часто интегрированные с почтовыми системами и другими инструментами повышения эффективности, обеспечивают непрерывные циклы усовершенствований.
• Предоставление мгновенной информации. Периодические опросы помогают менеджерам оценивать вовлеченность команды и ее эффективность, которые затем используются для оценки менеджеров. Регулярное исследование вовлечённости или «импульсные» опросы сотрудников дают представление о том, когда и почему некоторые команды неэффективны или могут быть недовольны или разочарованы.
• Развертывание данных/аналитики. Big data инструменты рассматривают эффективность онлайн и направляют менеджерам предложения на основе искусственного интеллекта для поощрения коучинга.
• Поддержка развития карьеры. Инструменты могут рекомендовать новые рабочие места и карьеру, основываясь на внутреннем опыте работы с мобильностью рабочей силы и предыдущих успехах сотрудника в компании.
• Простая интеграция. Соединение PM-инструментов с продуктами Slack, Outlook, Gmail и другими инструментами, где люди проводят большую часть своего времени, интегрирует PM в повседневную работу.

Поскольку революция в performance management собирает скорость, последняя глава еще только должна быть написана. Большинство компаний сегодня считают, что у них есть добро на переосмысление, экспериментирование и внедрение инноваций в PM-системах. Несколько лет назад это было неправдой. Теперь весомость опыта и очевидные преимущества и для организаций и для сотрудников существенно подтолкнули эту тенденцию вперед. Компании изучают и находят то, что работает для их конкретных ситуаций. Это захватывающая эволюция, впервые появившаяся благодаря предусмотрительности и смелости некоторых инновационных организаций несколько лет назад.

Уроки с передовой

Patagonia, изготовитель верхней одежды и аксессуаров, приступила к новой, ориентированной на команды, программе эффективности два года назад. Сегодня Patagonia поощряет людей устанавливать финансовые и прочие цели (используя методологию ОКР) и проверять их, по крайней мере, ежеквартально вместе с менеджерами. Компания отменила рейтинги в конце года. Бонусы основаны на достижении целей, а базовая оплата распределяется в зависимости от навыков и относительной эффективности. Весь процесс был реализован с помощью мобильного приложения под названием HighGround.

Эти события не произошли в одночасье. Для Patagonia преобразование performance management заняло годы переосмысления, переквалификации и перевоспитания сотрудников. Компания отметила, что в первый год работы программы обратная связь была очень положительной, так как люди боялись давать резкие оценки. Но к концу второго года менеджеры создали с помощью откровенных разговоров о развитии атмосферу, в которой люди почувствовали себя комфортно и поняли, что замеры и отзывы были полезными, позитивными, а не карательными.

Теперь эти усилия окупились. Новый процесс PM улучшил финансовые показатели, улучшил индивидуальные показатели и укрепил взаимодействие. Patagonia показала, что люди и команды, которые участвуют более регулярно в замерах и отзывах, превосходят своих коллег по широкому кругу финансовых и прочих показателей.

Другие организации, которые несколько лет назад революционизировали управление эффективностью, по-прежнему получают значительные улучшения. Adobe изменила подход к управлению эффективностью в 2012 году, отменив ежегодную оценку, рейтинги и кривую распределения сотрудников и перейдя к подходу, который они назвали «Check-ins». Хотя Adobe обновила свой «Check-in» в 2016 году, чтобы сделать его более актуальным, основные концепции остались неизменными: основное внимание уделялось постановке менеджерами четких ожиданий, отчетам менеджеров, связанным фидбеком сотрудников, и непосредственным отчетам сотрудников о развитии (при этом руководители также несут ответственность). Поскольку новый подход представляет собой непрерывный процесс, руководители и сотрудники могут запрашивать обратную связь в любой момент в течение года.

Используя своё исследование вовлечённости 2012 года в качестве базового, Adobe продолжает следить за ходом и эффективностью своей программы Check-in. Например, было 10%-ное увеличение утвердительных ответов на вопрос «Я бы рекомендовал Adobe как отличное место для работы» и 10%-ное увеличение утвердительных ответов на вопрос «Я получаю постоянную обратную связь, которая помогает моей работе».

Как отметил один из руководителей HR-департамента Adobe: «Четыре года — это длительное время, чтобы оставаться с одним и тем же процессом, особенно в динамичной высокотехнологичной отрасли. Однако этот подход значительно лучше, чем предыдущий, поэтому нам не нужно было вносить существенных изменений».

С чего начать

• Определите стратегию и философию для РМ: Что организация пытается достичь с помощью новой системы РМ? Как это лучше всего согласовать с бизнес-стратегией? Какой подход будет наиболее эффективно развивать лидеров? Вместо каскадных целей, которые блокируют сотрудников в выборе действий, рассмотрите более гибкий и прозрачный подход к постановке целей.
• Посмотрите на коллег: определите компании отрасли или региона, которые возглавляют революцию PM, и которые сталкиваются с сопоставимыми проблемами, динамикой и возможностями.
• Посмотрите, что работает: среди компаний, которые экспериментируют с РМ, определите элементы, инструменты и процессы, которые наиболее эффективны для них. Изучайте у себя внутри высокоэффективных сотрудников, команды и руководителей, чтобы найти способы внедрения их практик во всей остальной организации.
• Подгоняйте PM к стратегическим и организационным потребностям: основные принципы замеров, гибкой постановки целей и частой обратной связи становятся общепринятыми во всем мире. Но некоторые компании все еще хотят формальных обзоров, числовых рейтингов и планов развития. Организационной культуре требуются годы, чтобы измениться, поэтому компании должны внедрять новые методы со скоростью, которая работает для бизнеса.
• Повышайте навыки коучинга у менеджеров: непрерывная обратная связь для сотрудников — критическая особенность новой парадигмы PM, но менеджеры часто нуждаются в помощи, обучаясь, как быть коучами с полной занятостью, а не оценщиками на полставки. Компании, применяющие новый подход PM, должны в значительной степени сосредоточиться на развитии лидерства, создании новых «мускулов» у менеджеров и создании дисциплины вокруг обратной связи, коучинга и сотрудничества.
• Соедините все это вместе. Определите, как изменения в PM будут отражаться на вознаграждении, продвижении и процессах преемственности в организации. Подходите к этому с точки зрения опыта сотрудников.

Быстрая перемотка вперед

В будущем ведущие компании будут создавать непрерывный, гибкий процесс между сотрудниками и командами, так же как между сотрудниками и руководителями. Многие будут использовать новые программные инструменты, которые интегрируют РМ в повседневную работу и используют большее количество и более высокое качество данных, доступных в настоящее время. Страшная оценка в конце года не будет проводиться, ее заменят непрерывная обратная связь между сотрудниками и менеджерами.

Эти изменения — это не просто новые процессы, а новые организационные мышцы. Таким образом, им потребуется время, чтобы развиваться, и для этого необходимо постоянно заниматься физическими упражнениями. Но со временем они станут сильнее. Изменения РМ, которые кажутся трудными на ранних стадиях трансформации, со временем становятся более естественными. По мере роста доверия обратная связь становится более прямой и конструктивной и изменения принимаются.

Глава шестая.