Как будто они являются частью организации

Практическое применение этого принципа означает, что иногда от внешних поставщиков требуется выпол­нять шаги процесса, которые раньше выполнялись внутри организации. Покупка готового к работе компь­ютера в магазине в центре города не отменяет необхо­димости спецификации технических требований, это означает только, что поставщик, а не внутренний отдел IT будет делать это. Этот принцип означает, что всюду, где это возможно, команда реинжиниринга должна ис­кать пути привлечения внешних поставщиков для вы­полнения отдельных частей процесса. Некоторым про­изводителям автомобилей удалось убрать большую часть процесса закупок, когда они потребовали от поставщи­ков самим следить за уровнем запасов. Технологическим фактором, который позволил организовать новый про­цесс, стала EDI-связь[7] между производственным депар­таментом и поставщиком, предоставляя последнему возможность принимать решения о закупках, которые раньше принимались внутри организации. В ответ на принятие на себя дополнительной ответственности по­ставщики получают привилегированный статус, в ре­зультате чего проблема разрешается ситуацией "выигрыш — выигрыш" для обеих сторон.

При применении этого принципа исчезают барьеры между организациями. Рис. 10.4 показывает применение принципа для типичного процесса закупок, хотя его можно применить и к другим частям бизнеса, например логистике. Когда этот принцип применяется в отноше­нии внутренних поставщиков товаров и услуг, он дает в результате изменения, которые были выполнены в вы­шеуказанном отделе IT, где Группа технической под­держки выполняла задачу, которую раньше выполнял Информационный центр.

Многие организации достигли выгод, применяя этот принцип таким образом, что в результате ключевые час­ти процесса отдаются в ведение другой организации. Когда этот принцип применяют в сочетании с двумя предыдущими принципами, мы начинаем ощущать масштаб тех изменений, которые приносит с собой РБП. Процесс, состоящий из четырех субпроцессов, можно с помощью реинжиниринга трансформировать в процесс, имеющий только один субпроцесс, тогда как все остальные субпроцессы будут выполнять клиенты и поставщики.

Изменений такого масштаба достигла реинжиниринговая команда одной

финансовой организации, с которой мы работали. Команда была создана для анали­за процесса инсталляции локальной сети (LAN), пред­назначенной для использования в бизнесе. Этот процесс растягивался на восемь месяцев. В прошлом предпри­нимались бесчисленные попытки усовершенствовать этот процесс, но эффект был кратковременным и про­цесс сам по себе возвращался к исходной точке. В ре­зультате реинжиниринга процесс сжался до четырех дней — фантастическая цифра для всех, кто был связан с этим процессом. Каким же образом был достигнут та­кой резкий скачок? Пример иллюстрирует применение принципов, о которых мы говорили, а также важность творческого мышления, бросающего вызов самым осно­вополагающим установкам организаций.

Первоначальный процесс показан на рис. 10.5. Ос­новная задержка происходила на этапах подготовки двух бизнес-планов, которые были необходимы до того, как заказать оборудование и установить сеть. Поскольку были нужны два бизнес-плана, процесс занимал столько же времени, сколько и самая медленная ветвь; любой выигрыш во времени в подготовке одного из планов терялся, поскольку приходилось ждать завершения подготовки другого. Поэтому для каждого из отделов, занятых в этих этапах, не было никакого стимула вы­полнять свою работу побыстрее, и затягивание обоих субпроцессов превращалось в порочный круг.

Первая попытка реинжиниринговой команды пре­образовать этот процесс привела к новой версии про­цесса, воплотившей в себе принцип уменьшения коли­чества людей, занятых в процессе. Субпроцессы 1 и 2 были скомбинированы в единый процесс, за выпол­нение которого отвечал один коллектив. Так появился стимул завершить этот этап как можно быстрее в соот­ветствии с пожеланиями пользователей. Слияние двух отделов в один было необыкновенно радикальным ша­гом для этой достаточно консервативной организации, и команда почувствовала удовлетворение: ведь длительность процесса уменьшилась на целых 50%. Однако одного команда все-таки не сделала:

она не смогла отбро­сить в сторону некоторые глубинные установки, опре­делявшие параметры процесса. Когда наш консультант спросил, зачем вообще необходим бизнес-план установ­ки сети, реакцией команды было замешательство. Такой вопрос никогда не ставился, а потому ответ не лежал на поверхности. Поразмыслив, команда пришла к выводу, что без хорошего бизнес-плана подразделения, которые хотят установить у себя локальную сеть, начнут бездум­но сорить деньгами. Однако, скоро стало ясно, что бюджеты этого не позволят, а потому не было никаких причин подозревать, будто подразделения станут вести себя так не по-деловому.

Как только эту глубинную установку вытащили на свет божий и подвергли сомнению, команда увидела новые возможности. Значительная часть времени уходи­ла на подготовку бизнес-планов. Если их пропустить, процесс заказа поставок и установки оборудования по­сле подачи заявки становится вопросом нескольких дней. Теперь целью команды стало приближение во времени этапов 4 и 5 к первоначальной заявке клиента. Применяя принцип "обращайтесь с поставщиками как с частью своей организации", команда пришла к мысли слить воедино этапы 1 и 4 и поручить их поставщикам. По многим причинам поставщики лучше всех могли установить потребности пользователей и определить, какое аппаратное и программное обеспечение им нуж­но. В процессе остался только один этап — этап 5, ко­торый можно было выполнить за 1—2 дня с момента подачи заявки. Процесс, который раньше занимал до восьми месяцев, сжался до четырех дней.

Одно из требований, которое данный принцип вы­двигает на первый план, — доверие к внешним постав­щикам. По традиции отношения с внешними постав­щиками часто бывают враждебными, и понятно, что ни процесс установки локальной сети, ни какой бы то ни было другой процесс, использующий данный принцип, не сможет работать, если где-то в глубине души нет уверенности в том, что поставщик обеспечит даже больше того, что нужно в реальности. Доверие возмож­но только, если с поставщиком установлены по-настоящему партнерские отношения. Такое партнерство можно рассматривать как дополнительную степень сво­боды на уровне организаций, а не на уровне людей или технологий. Такое партнерство должно быть основано на взаимной выгоде: и поставщик, и клиент только вы­игрывают от сотрудничества.