Стратегический маркетинг (Котлер)

 

стратегическое планирование - первый этап маркетингового планирования – определяет роль маркетинга в организации.

3 этапа страт. планировании

1. составление страт. плана и его влияние на маркетинг

2. маркетинговая деятельность

3. реализация маркетингового плана

годовой план — развернутый вариант наметок пятилетнего плана на первый год его осуществления. В годовом плане дается изложение текущей маркетинговой ситуации, перечисление существующих угроз и возможностей, целей и проблем, стоящих перед обычным или марочным товаром, излагается стратегия маркетинга на год и программа действий, указываются суммы сметных ассигнований, определяется порядок контроля. Этот план становится основой для координации всех видов деятельности — производственной, маркетинговой, финансовой.

долгосрочный план – среднесрочный план, который составляется на ближайшие несколько лет, характеризует основные факторы и силы =, которые будут воздействовать на компанию в этот период. описывает долгосрочные цели, стратегии их достижения и требуемые для этого ресурсы.

стратегический план – общий план на неопределенный период в будущем, описывающий концепцию реагирования компании на постоянно изменяющуюся рыночную среду с целью максимально выгодно реализации возможнойстей бизнеса при сохранении стратегического равновесия между целями, ресурсами и нестабильными рыночными перспективами.

планирование 4 этапа: анализ, составление плана (выбор маркетинговых стратегии, центральное место – маркетинг, товар, торговая марка), реализация, контроль (+корректировка планов и методов реализации)

стратегический план содержит несколько частей: миссия, стратегические цели, результаты стратегич. аудита, свот-анализ, портефльный анализ, цели и стратегии.

миссия

формулировка миссии - изложенное в письменном виде разъяснение предназначения компании, ответ на вопрос, Чего она хочет достичь в самом общем смысле. в чем состоит наш бизнес? кто наши потребители? зачем мы занимаемся бизнесом? к чему мы стремимся?

видение – некий образ или девиз, который лучше всего описывает определенную потребность компании в какой-то момент времени.

формулировка миссии компании должна кратко выражать ее видение и задавать направление деятельности на ближайшие 10-20 лет.

от миссии к стратегическим целям!

миссия характеризуюет философию бизнеса и напрвление деятельнсоти компании, а стратегические цели должны быть конкретными и измеримыми.

Стратегический аудит

по результатам его разрабатываются цели и стратегии.

аудит состоит из 2:

внешний (маркетинговой среды) – изучение макро и микро среды компании, подробно исследование рынков, конкуренции, Факторов деловой и экономической среды.

внутренний – деятельность самой компании, анализ всей цепочки создания ценностей (майкл портер): внутренние операции, сопровождающие движение продукции или услуг в компании

главные документы: балансовый отчет – финн. документ, В котором показаны активы, обязательства и собственный капитал компании по состоянию на определенную дату.

отчет о прибылях и убытках (!!!) – финн. документ, показывает объем продаж компании, затраты на производство и реализацию товаров в течении заданного периода.

SWOT

краткий итог внутреннего и внешнего аудита компании, который акцентриует внимание на основных сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах для ее бизнеса.

возможности и угрозы – основные факторы внешней среды, которые способны повлиять на бизнес.

В таблице представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости (W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама	Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Ослабление роста рынка, неблаго­приятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Итоговая матрица SWOT выглядит примерно так:

На пересечении SW с OT проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.

По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:

SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;
WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;
ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;
WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

сильные и слабый стороны – не все, а только критические факторы успеха – сильные и слабые стороны компании, оказывающие наиболее сущетсвенное влияние на ее успех. определяются по отношению к конкурентам.

бизнес - портфель – совокупность видов деятельности компании и выпускаемых ею товаров, связующее звено между общей стратегией фирмы и отдельных подразделении.

Основные принципы формирования оптимального портфеля:

диверсифицированность портфеля по рискам;

диверсифицированность портфеля по стадиям жизненного цикла объектов;

диверсифицированность портфеля по объектам инвестирования и донорам.

1. анализ текущего бизнес портфеля
2. разработка стратегии роста для каждого направления бизнеса

1. анализ бизнес-портфеля (портфельный анализ) – метод, с помощью которого руководство компании определяет и оценивает различные направления бизнеса компании.

стратегическая бизнес-единица (СБЕ) – подразделение компании, которое характеризуется самостоятельными миссией, задачами и системой планирования. СБЕ может может быть подразделением, производственной линией внутри подразделения и даже отдельным товаром или торговой маркой.

этапы:

1. определение основных направлений деятельности компании
2. оценка привлекательности различных СБЕ
3. решение об объемах инвестирования в каждую из них

стратегическое планирование для – выявить способы оптимального использования сильных сторон компании, которые позволяют воспользоваться благоприятными возможностями внешней среды.

СБЕ оцениваются по 2м пунктам: привлекательность рынка СБЕ, сила ее позиции на этом рынке.