Система управления и концепция JIT

Начиная с 1980-х годах в сокращенном варианте система JIT применяется во многих компаниях Запада, но в полном объеме эта система используется в настоящее время лишь японскими компаниями.

Система JIT - Единый комплекс мероприятий, осуществляемый для достижения масштабного производства с использованием минимальных материально-товарных запасов деталей и комплектующих, полуфабрикатов и готовой продукции.

Концепция JIT - Ничего не будет произведено, пока в этом не возникнет необходимость. Потребность в производстве создается текущим спросом на эту продукцию.Концепция JIT: 1.Любые лишние действия, повышающие затраты на продукт, но не повышающие его ценности, должны быть устранены.

2.JIT — это непрерывный процесс, предусматривающий определенные шаги и результаты.

3.Запасы — это лишнее, их уменьшение повышает эффективность работы.

4.Основными факторами, определяющими продукт и тип производства, являются предпочтения клиентов.

5.Гибкость производства, включающая быстрый отклик на запросы потребителей, а также изменение качественных и количественных параметров, является исключительно важной для поддержания высокого качества и приемлемых цен на продукцию.

6.Как внутри организации, так и в отношениях с поставщиками и клиентами должен господствовать принцип уважения и поддержки.

7.JIT — это достижение команды. Все сотрудники предприятия должны быть членами этой команды.

Сотрудник, хорошо понимающий свое предназначение — лучший ресурс для обеспечения процесса непрерывного улучшения.

Основные типы потерь, подлежащих устранению: ненужные расходы на перепроизводство; потери от простоев (времени ожидания); транспортные потери; складские потери; технологические потери; потери, зависящие от длительности производственного цикла; потери от дефектов продукции.

Если запасы нельзя использовать в данный момент времени - в них нет потребности.

Семь элементов исключения потерь: с еть специализированных заводов (создание компактных предприятий - комплексных производственныз подразделений численностью не более 300 человек, производящих одно или несколько схожих изделий); создание комплексных бригад, совмещение профессий, применение комплексных технологий (установка различных видов оборудования в одной производственной ячейке для ускорения производственного процесса); поставка деталей в минимальных количествах, исключение перегрузок производственных мощностей; качество у истока; производство «точно в срок»; однородная загрузка производства; система управления производством «Канбан»; минимизация времени переналадки.

Как работает система JIT:

1. Борется с потерями (времени, материально-производственных запасов, от брака)

2. Выявляет проблемы и узкие места

3. Добивается наиболее рациональной организации производства

Что требует система JIT:

1. Участия работников

2. Фундаментальных исследований

3. Промышленных разработок

4. Постоянного совершенствования

5. Всеобщего контроля качества

6. Небольших размеров партий

Хотя идея JIT проста и понятна и ее преимущества достаточно очевидны, до сих пор она остается недоступной большинству компаний. Причины: необходимость обеспечения двух основных условий для реализации производственной системы JIT (1-наличие безотказного, самонастраивающегося механизма обеспечивающего точность и согласованность поставок во времени и в пространстве; 2-все поставляемые компоненты производства должны быть бездефектными).

Японский подход к JIT

Подход «JIT» был разработан в японской автомобильной компании Toyota. На то, что JIT была разработана именно в Японии, вероятно, повлиял факт, что Япония является перенаселенной страной с очень ограниченными природными ресурсами. Неудивительно поэтому, что японцы очень чувствительны к пустым тратам материалов, времени и средств, и к неэффективности труда. Они расценивают брак и исправления дефектов как необоснованные затраты, а запасы — как зло, потому что они занимают пространство и связывают ресурсы.

Опыт управления качеством в Японии: ш ирокое внедрение научных разработок в области управления и технологии; высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством; максимальное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), систематическому и повсеместному обучению персонала.

Японцы также работали над улучшением качества продукции и ее надежности, пытаясь превзойти в этом своих конкурентов. Главными стали две концепции — устранение потерь и уважение к людям.

Сеть специализированных заводов. В Японии чаще предпочитают строить небольшие специализированные заводы, а не огромные вертикально интегрированные производственные конгломераты. Они считают, что большим количеством операций и многочисленной бюрократией сложнее управлять. Кроме того, это не согласуется с их стилем управления. Заводы, спроектированные с одной конкретной целью, болееэкономичны при строительстве и в ходе эксплуатации.

Групповая технология. Групповая технология, хотя и была предложена в США, успешнее применяется в Японии. Вместо передачи выполняемой работы с одного рабочего участка с определенной специализацией рабочих на другой специализированный участок, японцы объединили все операции, необходимые для изготовления определенной детали, и сгруппировали необходимое оборудование в одном месте.

Качество у истока. Качество у истока означает контроль качества непосредственно на месте выполнения операции с самого начала процесса и предусматривает немедленную остановку процесса или конвейера при обнаружении отклонений. Заводские рабочие сами становятся контролерами, лично отвечая за качество своей продукции.

Однородная загрузка завода. Цель однородной загрузки производства — сглаживание колебаний производственного потока, обычно возникающих как реакция на изменения производственного графика. В Японии нашли, что можно решить проблему выравнивания загрузки производства ежедневным выпуском одного и того же ассортимента продукции в небольших количествах. Таким образом, в наличии всегда имеется полный ассортимент продукции для адекватного реагирования на изменения спроса.

Уважение к людям является определяющим моментом модернизации промышленности Японии. В Японии традиционно ставили акцент на пожизненном найме в крупных фирмах. Компании стараются поддерживать уровень заработной платы стабильным даже тогда, когда условия для бизнеса ухудшаются. Постоянные рабочие имеют гарантию работы и большую уверенность, что они останутся работать в компании в любом случае. Поэтому они делают все, от них зависящее, чтобы помочь компании в достижении ее целей.