Как найти «точку опоры» на рынке?

Когда основатели нового бизнеса ищут пути для его роста, они пытаются понять потребности целевых потребителей: только так можно найти «точку опоры», чтобы развивать свою «подрывную» стратегию и завоевывать новые рынки. Такой «точкой опоры» будет сам новый продукт, с которым можно выйти на рынок. Когда большое количество людей хочет найти продукт для «выполнения» очередной «работы», но существующие продукты выполняют это «работу» неудовлетворительно, это значит, что есть все условия для создания продукта, хорошо выполняющего именно эту «работу». Позиционируя продукт таким образом, вы выпустите его в свет, а впоследствии, совершенствуя с помощью поддерживающих инноваций, обеспечите ему необходимый рост[56].

Как менеджеру найти новые возможности, новые «точки опоры»? Приступая к реализации «подрывной» стратегии и выпуская на рынок новый продукт, он вряд ли представляет себе все те качества продукта, которые окажутся полезными для потребителей. Поэтому очень важно использовать специальные методы выбора стратегии – о них мы расскажем в восьмой главе. Чтобы сразу выйти на рынок с продуктом, действительно необходимым потребителям, нужно понимать, для «выполнения» каких «работ» они ищут самую подходящую «кандидатуру» среди существующих продуктов. Добиться этого можно только так: наблюдать за людьми и стараться понять, чего они хотят, строить гипотезы, а затем с помощью потребителей проверять свои гипотезы[57].

Основатель компании Sony Акио Морита умел тонко подмечать, что хотят люди, а затем мастерски находить решение, то есть создавать продукт, который мог «выполнить» для потребителя необходимую «работу». В период с 1950 по 1982 г. компания основала 12 новых направлений основного бизнеса за счет «подрывных» инновационных продуктов, таких как портативные радиоприемники на батарейках, впервые выпущенные в 1955 г., или портативные полупроводниковые черно-белые телевизоры, появившиеся в 1959 г. Компания также создала первые видеоплееры и портативные видеомагнитофоны, а в 1979 г. – портативные CD-плееры, которые сейчас есть практически у каждого. В 1981 г. были запущены в производство 3,5-дюймовые дискеты. Как же были обнаружены эти «точки опоры», благодаря которым компания добилась небывалого роста?

Каждое решение о выпуске нового продукта в тот период принимал лично господин Морита и пять его заместителей, пользующихся его полным доверием. Они наблюдали за потребителями, спрашивали, что им нужно, и таким образом искали «точку опоры» для реализации «подрывной» стратегии. Господин Морита и его команда добились в этом деле необыкновенных успехов. Благодаря их усилиям на основе полупроводниковых технологий были созданы простые, удобные и недорогие продукты. Ими стали пользоваться широкие категории населения – товарам стали «поручать задания», которые прежде «поручали» неудобным и дорогим техническим средствам.

Интересно, что в 1981 г. поток «подрывных» инноваций компании Sony иссяк. В следующие 18 лет компания не запустила ни одного нового «подрывного» продукта. Инновации компании стали поддерживающими по своему характеру – это были усовершенствованные продукты, предназначенные для уже существующих рынков. Например, PlayStation и портативный компьютер Vaio – прекрасные продукты, но они появились довольно поздно и были нацелены на вполне сложившиеся рынки.

Почему же в инновационной стратегии Sony произошел такой резкий сдвиг? В начале 1980-х годов господин Морита начал больше заниматься политикой и потому перестал активно руководить компанией[58]. В компанию пришли новые специалисты – маркетологи с дипломами MBA. Теперь им предстояло искать новые источники роста бизнеса Sony. Дипломированные специалисты принесли с собой детально разработанные, количественные техники для выделения атрибутов, на основании которых можно было сегментировать рынки и оценивать их потенциал. Эти методы помогли обнаружить некоторые недооцененные до тех пор возможности сложившихся рынков и поддерживающих инноваций, но они совершенно не годились для анализа наблюдений за потребителями. Но ведь именно наблюдая за потребителями и расспрашивая об их нуждах, можно найти «точки опоры» для реализации «подрывной» стратегии на новых рынках. А стратегии быстрого реагирования и обратной связи с потребителями еще больше увеличивают вероятность того, что компания создаст продукт, хорошо «выполняющий» нужную людям «работу».