На основе оценки определите важнейшие общие линии связи между СЗХ, действующие в настоящее время, то есть сквозные для всей фирмы синергические характеристики стратегии.

Линии связи для дающих СЗХ:

1 уровень связи - СЗХ-5 должна обеспечить в порядке приоритетности СЗХ-1,4,3,2

2 уровень связи - СЗХ-1 должна обеспечить в порядке приоритетности СЗХ-4,3,2,5

3 уровень связи – СЗХ-2 должна обеспечить в порядке приоритетности СЗХ-1,4,3,5

4 уровень связи – СЗХ-3 должна обеспечить в порядке приоритетности СЗХ-1,4,2,5

5 уровень связи – СЗХ-4 должна обеспечить в порядке приоритетности СЗХ-1,3,2,5

Линии связи для получающих СЗХ:

1 уровень связи - СЗХ-1обеспечивается в порядке приоритетности СЗХ-5,2,3,4

2 уровень связи - СЗХ-4 обеспечивается в порядке приоритетности СЗХ-5,1,2,3

3 уровень связи – СЗХ-3 обеспечивается в порядке приоритетности СЗХ-5,1,2,4

4 уровень связи – СЗХ-2 обеспечивается в порядке приоритетности СЗХ-5,1,3,4

5 уровень связи – СЗХ-5 обеспечивается в порядке приоритетности СЗХ-1,2,3,4

Каким комплексом мер должна быть дополнена вышерассмотренная процедура и с какой целью.

Как видно из таблицы, суммы по строкам и столбцам показывают степень зависимости одних СЗХ от других и степень важности одних СЗХ для других соответственно. СЗХ-4 является самым зависимым, а СЗХ-3 – самым важным для других. Дополнительно можно найти желаемые линии синергизма. Для этого необходимо заполнить матрицу для потенциальных связей в будущем на основе будущих факторов успешного применения стратегии и управленческих возможностей. Желательные линии синергизма в дальнейшем следует рассматривать как синергетические ориентиры фирмы.

 

Управление стратегическим набором при множественных ориентирах

Когда возникает задача управления стратегическим набором при множественных ориентирах?

Когда возникает противоречие между ориентирами деятельности фирмы: 1) между рентабельностью и объемом продаж; 2) между рентабельностью и гибкостью; 3) между долгосрочной перспективой и краткосрочной перспективой; 4) между гибкостью и синергизмом.

Выберите ориентиры для Вашей гипотетической фирмы.

1. перспектива роста;

2. рентабельность;

3. стратегическая гибкость;

4. синергизм

Оцените каждый ориентир коэффициентом значимости.

Ориентиры	Коэффициент значимости
Ориентир 1	0,36
Ориентир 2	0,27
Ориентир 3	0,21
Ориентир 4	0,16

Определите контрольные показатели по каждому ориентиру и приведите их в сопоставимый вид.

Действующий набор СЗХ (PF1)

Ориентир 1		Ориентир 2		Ориентир 3		Ориентир 4
ДП	КП	ДП	КП	ДП	КП	ДП	КП
8	7	6	5	7	8	5	4

Альтернативный набор СЗХ (PF2)

Ориентир 1		Ориентир 2		Ориентир 3		Ориентир 4
ДП	КП	ДП	КП	ДП	КП	ДП	КП
7	6	7	6	7	7	7	6

Альтернативный набор СЗХ (PF3)

Ориентир 1		Ориентир 2		Ориентир 3		Ориентир 4
ДП	КП	ДП	КП	ДП	КП	ДП	КП
9	7	8	7	8	6	7	5

Сделайте оценку действующего набора СЗХ (PF1) с позиций множественности ориентиров по табл. 6.3.

Таблица 6.3

Ориентиры   Набор	Ориентир 1		Ориентир 2		Ориентир 3		Ориентир 4		Оценка набора
	Долгосрочная перспектива (ДП)	Краткосрочная перспектива (КП)	ДП	КП	ДП	КП	ДП	КП	ДП	КП
PF1	2,52	1,80	1,89	1,62	1,05	1,26	0,80	0,64	6,26	5,35
PFmax	3,6	3,60	2,70	2,70	2,10	2,10	1,60	1,60	10,0	10,0
PF2	2,88	2,16	1,89	1,62	1,47	1,47	1,12	0,96	7,36	6,21
PF3	3,24	2,52	2,16	1,89	1,26	1,05	0,80	0,80	7,46	6,26

Сделайте выводы из проведенных расчетов и запишите их.

Из таблицы 6.3 наибольшее соответствие выбранных ориентиров контрольным показателям наблюдается в наборе PF3.Для окончательной оценки и утверждения полученного набора СЗХ необходимо ещё раз провести процедуру проверки на его осуществимость

 

6.4 Обзор планирования стратегических позиций и существующие способы введения новых СЗХ в набор

Обсудите представленные в табл. 6.4 главные приемы стратегического планирования, существующие в настоящее время, и цели, которым они служат.

Таблица 6.4

Инструмент	Цель
Матрица БКГ	Выбор позиции в конкуренции
Матрица Мак-Кинзи	Перераспределение ресурсов между СЗХ
Матрица выбора дисперсных позиций	Определение СЗХ, от которых следует отказаться
Оценка привлекательности СЗХ	Выбор стратегии
Оценка конкурентного статуса фирмы	Балансировка краткосрочных и долгосрочных перспектив
Матрица баланса жизненных циклов	Балансировка капитальных вложений в краткосрочной и долгосрочной перспективе
Анализ влияния на прибыль	Определение нужд СЗХ
Матрица оценки стратегической гибкости	Сокращение стратегической уязвимости
Матрица синергизма	Установление основных синергических связей

 

Тема 7. СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ ПО ОТНОШЕНИЮ К ОБЩЕСТВУ

Анализ предпочтений фирмы

В таблице 7.1 приведены подходы к выбору предпочтительных целей. Выберите предпочтительную модель и запишите предпочтительные цели по данной модели.

Таблица 7.1

Модели деятельности фирмы

Общественная группа	Ожидаемые результаты деятельности фирмы	Альтернативные модели
		Свободное предприятие	Бережливый капитализм	Филантропическая	Популистская	Социалистическая	Социально направленный эффективный бизнес*
Общество в целом	Экономический рост Поступления от налогов Уравнивание власти Уравнивание доходов Сохранение окружающей среды Сохранение природных ресурсов	1	1     2	1		1   1   1   11	1   2
Местная община	Благосостояние общины			2		1
Держатели акций	Рост доходов	1	1	1
Кредиторы	Рост стоимости акций	1	1	1
Потребители	Стабильность доходов Справедливые цены Обеспечение выбора Удовлетворение потребителей		2 2 2 2				2 1 1
Управляющие	Рост доходов Профессиональный интерес	1   1	1   1	1   1			1   1
Работники наемного труда	Занятость, уровень оплаты, досуг Условия труда, удовлетворение от работы				1   1	2   2	2

 

Оценка важности ограничений

Проведите оценку важности ограничений с целью определения наиболее значимых областей контроля дл я фирмы при взаимоотношении ее с обществом.

Таблица 7.2

Оценка важности ограничений

Цель/приоритет

Прибыльность/ рост фирмы

Удовлетворение запросов