Контроль деятельности торговых представителей

Компании различаются по тому, насколько жестко они контролируют своих работников. Торговые представители, работа которых оплачивается преимуще­ственно на сдельной основе, обычно подвергаются меньшему контролю, в отличие от тех, кто находится на окладе и должны выполнять определенные нормативы.

Разработка норм контактов с потребителями. В 1980-е гг. количество ежед­невных личных контактов торговых работников с потенциальными и реальны­ми покупателями уменьшилось с 5 до 4,2. Данная тенденция сохранилась и в 1990- е гг. — увеличение использования телефонов и телефаксов, автоматизи­рованных систем приема заказов и других технических средств сократило чис­ло непроизводительных встреч при одновременном увеличении общего количе­ства контактов.

Разработка норм контактов с перспективными клиентами. Компании прак­тикуют установление норм времени поиска новых клиентов для персонала служ­бы сбыта. Так Spector Freight отводит на «свободный поиск» 25 % рабочего времени торговых представителей, при этом запрещается вновь связываться с потенциальными потребителями в случаях, если первые три звонка оказались неудачными.

Эффективное использование времени. Современные исследования доказы­вают, что торговые представители должны уметь эффективно управлять своим временем. Один из наиболее полезных инструментов планирования — расписа­ние контактов, которое определяет, кому из клиентов или возможных покупате­лей необходимо позвонить в текущем месяце.

Другой инструмент — это анализ времени и обязанностей, который помогает торговым представителям оценить, как они расходуют свое время и направления повышения производительности. Например, время торгового представителя рас­пределяется следующим образом.

• Подготовка — время, необходимое работнику на получение информации и планиро­вание контактов с потребителями.

• Поездки — в некоторых случаях поездки занимают до 50 % времени торгового пер­сонала. Время в пути можно сократить, оптимально используя различные виды транс­порта, учитывая, конечно, что это повлечет увеличение накладных расходов.

• Питание и перерывы — определенная часть рабочего дня торгового персонала вы­деляется на прием пищи и отдых. Желательно, чтобы перерывы не шли во вред обще­нию с клиентами.

• Ожидание — время, проведенное торговым представителем в ожидании приема поку­пателей. Рекомендуем использовать его для планирования или заполнения отчетов.

• Продажа — это время, отведенное на разговор с покупателем — лично или по теле­фону. Оно делится на «светский» и «деловой разговор». От торгового представите­ля требуется поддержание баланса между ними.

• Управление делами включает в себя время, затраченное на написание отчетов и оформ­ление счетов, посещение собраний и беседы с другими работниками компании на темы производства, доставки, документооборота, уровня сбыта и других вопросов. Торговым представителям следует отводить время на управление делами рано утром и поздно вечером, когда деловые встречи с покупателями наименее вероятны.

Неудивительно, что с таким количеством обязанностей на общение с покупате­лями у торгового представителя остается не более 25 % рабочего времени! Ком­пании находятся в постоянном поиске возможностей повышения производитель­ности торгового персонала: работников учат использовать «силу телефона»;

упрощается отчетность; расширяется использование компьютеров для планирова­ния контактов и разработки оптимальных маршрутов, а также для получения информации о потребителях и конкурентах.

Одно из направлений повышения эффективности сбытовых отделов — уве­личение численности «стационарных» работников. Внутренний (офисный) тор­говый персонал подразделяется на три категории. Существуют работники по технической поддержке, которые обеспечивают потребителей технической ин­формацией и отвечают на их вопросы. Торговые ассистенты осуществляют канцелярское обеспечение деятельности полевых работников. Они договарива­ются о встречах, оприходуют полученные чеки, следят за доставкой товаров и отвечают на вопросы потребителей, когда возможность связаться с кем-либо из полевых торговых работников отсутствует. И наконец, третьи занимаются теле­маркетингом, т. е. используют для поиска новых клиентов и заключения дого­воров купли-продажи телефонную связь. За день такие работники связываются с 50 потенциальными потребителями, тогда как полевой работник — от силы с 4-5. Телемаркетинг особенно эффективен при попутной продаже прочих товаров компании; пересмотре уже заключенных договоров; представлении новых това­ров компании; поиске новых клиентов и восстановлении старых связей; при повторном обращении к неудачным контактам; в проведении и анализе меропри­ятий по прямому почтовому маркетингу. (Более подробно мы обсудим телемарке­тинг в следующей главе).

Офисный торговый персонал освобождает время полевых «бойцов» для работы с крупными клиентами, нахождения и привлечения новых крупных поку­пателей, установки электронных систем заказа товара на предприятиях покупате­лей и получения большего количества комплексных заказов и контрактов. Внут­ренние торговые работники уделяют больше рабочего времени проверке уровня запасов, обслуживанию заказы, телефонным контактам с мелкооптовыми поку­пателями и т. д. Работа торговых представителей «в поле» оплачивается, как правило, по прогрессивному принципу, тогда как внутренние работники получают фиксированную заработную плату с возможной выплатой премий.

Другой значительный прорыв в увеличении производительности торгового пер­сонала произошел с развитием новых технологий — появлением и широким рас­пространением портативных компьютеров, видеомагнитофонов, видеодисков, авто­матических телефонных аппаратов, электронной почты, факсимильных аппаратов, телеконференций. Торговые работники действительно стали «электронными».

• Управление делами включает в себя время, затраченное на написание отчетов и оформ­ление счетов, посещение собраний и беседы с другими работниками компании на темы производства, доставки, документооборота, уровня сбыта и других вопросов. Торговым представителям следует отводить время на управление делами рано утром и поздно вечером, когда деловые встречи с покупателями наименее вероятны.

Неудивительно, что с таким количеством обязанностей на общение с покупате­лями у торгового представителя остается не более 25 % рабочего времени! Ком­пании находятся в постоянном поиске возможностей повышения производитель­ности торгового персонала: работников учат использовать «силу телефона»;

упрощается отчетность; расширяется использование компьютеров для планирова­ния контактов и разработки оптимальных маршрутов, а также для получения информации о потребителях и конкурентах.

Одно из направлений повышения эффективности сбытовых отделов — уве­личение численности «стационарных» работников. Внутренний (офисный) тор­говый персонал подразделяется на три категории. Существуют работники по технической поддержке, которые обеспечивают потребителей технической ин­формацией и отвечают на их вопросы. Торговые ассистенты осуществляют канцелярское обеспечение деятельности полевых работников. Они договарива­ются о встречах, оприходуют полученные чеки, следят за доставкой товаров и отвечают на вопросы потребителей, когда возможность связаться с кем-либо из полевых торговых работников отсутствует. И наконец, третьи занимаются теле­маркетингом, т. е. используют для поиска новых клиентов и заключения дого­воров купли-продажи телефонную связь. За день такие работники связываются с 50 потенциальными потребителями, тогда как полевой работник — от силы с 4-5. Телемаркетинг особенно эффективен при попутной продаже прочих товаров компании; пересмотре уже заключенных договоров; представлении новых това­ров компании; поиске новых клиентов и восстановлении старых связей; при повторном обращении к неудачным контактам; в проведении и анализе меропри­ятий по прямому почтовому маркетингу. (Более подробно мы обсудим телемарке­тинг в следующей главе).