Матричная организационная структура управления.

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиции существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами, (проектами, темами).

Схема матричной организационной структуры управления.

 

 

по вертикали                 по горизонтали

 

 

При матричной структуре управления руководитель программы работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура так же имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества

1. возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации

2. повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами

3. рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности

4. увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства

5. усиление контроля за отдельными задачами проекта

6. сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий

7. повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки

1. сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределении времени на их выполнение.

2. Присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ

3. Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям

4. Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых, сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Стиль руководства

Каждый руководитель должен выбрать стиль руководства предприятием.

Для этого он должен хорошо представлять себе положительные и отрицательные моменты каждого стиля руководства.

Стиль руководства – относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, эта манера и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенность работы с людьми и технологии принятия решений именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

Авторитарный стиль.

Для авторитарного стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего того, что обо всех делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой руководитель единолично принимает решение, не давая возможности проявить инициативу подчиненному, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами.

Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации.

Демократический стиль.

Используя демократический стиль, руководитель стремиться, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных, о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческий функций делегирует другим специалистом, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимает участие все члены коллектива.

Либеральный стиль.

Руководитель практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлено полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Исследование немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалось в течение трех лет.