Организационно-управленческие аспекты

На основании решения Правления и Совета директоров РАО «ЕЭС России» создано и 17.07.2002 зарегистрировано ОАО «СО–ЦДУ ЕЭС». В соответствии со статьей 3.1 Устава ОАО «СО–ЦДУ ЕЭС» создано в целях:

- - обеспечения укрепления, надежного функционирования и развития Единой энергетической системы Российской Федерации;

- - создания условий для эффективного функционирования рынка электроэнергии (мощности);

- - обеспечения соблюдения установленных технологических параметров функционирования электроэнергетики и стандартных показателей качества электрической энергии при условии экономической эффективности процесса оперативно-диспетчерского управления и принятия мер для обеспечения исполнения обязательств субъектов электроэнергетики по договорам, заключаемым на оптовом рынке электрической энергии и розничных рынках;

- - обеспечения централизованного оперативно-технологического управления Единой энергетической системой России;

- - получения прибыли.

К сентябрю 2003 года штатная численность возросла до 5600. В состав Общества вошли 60 филиалов. Вследствие стремительного роста изменились требования к системе управления Обществом, в том числе в области управления человеческими ресурсами.

На первом этапе формирования Общества приоритетными задачами в области управления человеческими ресурсами являлись:

- - разработка и запуск процедур, направленных на формирование единых стандартов работы с персоналом;

- - создание нормативной базы, регламентирующей различные аспекты управления персоналом в условиях обширной филиальной сети.

В области управления человеческими ресурсами в Обществе достигнуты следующие результаты:

- - утверждены типовые документы, на основании которых филиалы разработали и согласовали с центральным аппаратом процедуры в области оплаты и стимулирования труда, трудового распорядка, социального обеспечения, предоставления отпусков, разработки положений и должностных инструкций и пр.;

- - разработаны единые для филиалов регламенты назначения руководителей и специалистов, где указаны требования к кандидатам на ключевые должности и порядок согласования кандидатов с центральным аппаратом, методика планирования расходов на оплату труда, пакет документов по коллективной форме организации и стимулирования труда, памятка для руководителей кадровых служб о порядке взаимодействия с Департаментом управления персоналом;

- - рассчитана нормативная численность персонала, согласованы и утверждены организационные структуры, штатные расписания, фонды оплаты труда филиалов, разработаны схемы должностных окладов;

- - проведен конкурсный отбор и согласованы с центральным аппаратом кандидаты на должности руководителей филиалов и на все ключевые должности в филиалах;

- - формируются, анализируются и утверждаются в центральном аппарате планы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;

- - произведен сбор и анализ информации о типовых проблемах в области управления человеческими ресурсами в филиалах, организовано селекторное совещание, на котором даны рекомендации по решению этих проблем.

Таким образом, задача первого этапа – формирование единых подходов к управлению человеческими ресурсами Общества – выполнена. В настоящее время требуется переход на качественно новый уровень управления человеческими ресурсами. С этой целью в Обществе проведено совещание с руководителями высшего звена, на котором обсуждались текущая ситуация в области управления человеческими ресурсами, проблемы и перспективы дальнейшего развития в этом направлении деятельности. На совещании были выявлены две группы проблем (общие и специфические):

Общие проблемы:

- - отсутствие долгосрочной программы развития Общества;

- - несовершенная система мотивации персонала;

- - несовершенная система подготовки персонала;

- - отсутствие системы бизнес-планирования процессов управления персоналом (на уровне должностных позиций и рабочих мест);

- - недостаточная эффективность системы обеспечения надежности деятельности и сохранения здоровья;

- - перегруженность персонала;

- - несформированность единой корпоративной культуры;

- - слабый топ-менеджмент в ряде филиалов;

- - недостаточно систематизированный подход к управлению человеческими ресурсами.

Специфические проблемы:

- - недостаточное количество специалистов на рынке труда, готовых для работы в Обществе;

- - длительность подготовки специалистов в профессиональной среде Общества;

- - высокий уровень ответственности и цена ошибки персонала;

- - высокие психофизиологические нагрузки.

В результате анализа деятельности по управлению человеческими ресурсами Общества участниками совещания и независимыми экспертами сделаны выводы о необходимости разработки и внедрения в Обществе системы управления человеческими ресурсами, которая позволит организовать работу с персоналом на качественно новом уровне.