Модель Томпсона-Стрикленда по выбору наиболее выгодных стратегий развития компании

Быстрый рост рынка

 1,2

0,1 Х

Слабая конкурентная позиция

П. Квадрант стратегий I. Квадрант стратегий

10 Х

Сильная конкурентная позиция

2.1. – Пересмотр стратегий концентрации 2.2. – Горизонтальная интеграция или слияние 2.3. – Сокращение части фирмы 2.4. – Ликвидация компании 1.1. – Концентрация 1.2. – Вертикальная интеграция 1.3. – Центрированная диверсификация     1Х 6X III. Квадрант стратегий 1,1 IV. Квадрант стратегий 3.1. – Сокращение расходов 3.2. – Диверсификация 3.3. – Сокращение части фирмы 3.4. – Ликвидация компании 4.1. – Центрированная диверсификация   4.2. – Конгломератная диверсификация 4.3. – Совместное предприятие в новой области  

1,0

 

Выбираем корпоративную стратегию развития компании – центрированная диверсификация. Фирма прибегает к данной стратегии в случае невозможности развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. При стратегии центрированной диверсификации фирма остается в рамках основного стержневого бизнеса и ищет дополнительные возможности производства новых продуктов, заключенные в существующем бизнесе. Эти возможности могут заключаться в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Так как сильными сторонами компании являются: большой опыт работы в данной отрасли, высококвалифицированные кадры и хорошая деловая репутация, то целесообразно будет развивать новый продукт на старом рынке, в рамках освоенной технологии. Таким продуктом могут и должны стать услуги: разработка, внедрение, обслуживание энергосистем, консалтинговые услуги в данной отрасли, деятельность по лицензированию и сертификации, подготовка и повышение квалификации специалистов.

В основе идеи категории «центрированная диверсификация», на наш взгляд, лежит именно то, что хозяйственная система не выходит за рамки основного стержневого бизнеса, а лишь улучшает технологии производства продукции, применяет маркетинговые методы стимуляции спроса на старом рынке.

В частности, стратегия Мосэнерго на рынке сбыта тепловой энергии направлена на увеличение доли розничных продаж Мосэнерго за счет развития конкурентных преимуществ компании. С этой целью в прошлом году началось реформирование Теплосбыта, филиала ОАО «Мосэнерго». В первую очередь на базе Теплосбыта были консолидированы сбытовые функции и подмосковных электростанций (ГРЭС-3, ТЭЦ-17). Созданы центры обслуживания клиентов. Разработан собственный сайт Теплосбыта, личный кабинет потребителя, внедряется система интернет-платежей (не выходя из дома). Другим механизмом, призванным удержать клиентов, является установка автоматизированной системы сбора данных с приборов коммерческого учета.

Перспективным направлением по расширению рынка сбыта тепла является ближнее Подмосковье. В настоящее время оценивается возможность подключения города Долгопрудного к ТЭЦ-27 и строительства новых тепловых магистралей.

Конкурентные стратегии

 

В качестве конкурентной стратегии выбрана стратегия лидерства по издержкам. На протяжении длительного периода времени Мосэнерго работало в условиях отсутствия мотивации на снижение затрат и себестоимости продукции. Либерализация электрической энергии уже привела к существенному усилению конкуренции на рынке электроэнергии в московском регионе. В дальнейшем давление рынка может усиливаться, а потому мы вынуждены искать оптимальные механизмы, которые позволят нам сохранить и увеличить нашу долю на рынке.

Мосэнерго поставляет по разным данным от 60 до 70% электроэнергии, потребляемой в московском регионе. Это при том, что доля Мосэнерго в выработке электроэнергии в московском регионе никогда не опускалась ниже 80%. Доля компании на рынке сбыта снижается в первую очередь в связи с поставками дешевой энергии ОАО «Русгидро» и госкорпорацией «Росатом» из смежных областных систем. Следует отметить, что ранее такой импорт был необходим ввиду энергодефицитности региона. Сейчас же острота проблемы снята и конкуренция с данными организациями обостряется. К сожалению, по техническим причинам в этом противоборстве мы аутсайдеры[26]. Дело в том, что себестоимость производства электроэнергии на атомных и гидростанциях значительно ниже. К тому же законодательно закреплена их первоочередная загрузка. Так что конкуренция с ними ограничивается лишь располагаемой у них мощностью (а в сфере развития отечественной энергетике предусмотрено увеличение доли атомной генерации в ближайшие десятилетия), отдаленностью, загруженностью соседних регионов и пропускной способностью имеющихся межсистемных ЛЭП.

Основным конкурентом Мосэнерго в области производства и реализации тепловой энергии является ОАО «МОЭК». Одновременно он является крупнейшим оптовым потребителем тепловой энергии, вырабатываемой Мосэнерго, которому в прошлом году продано 68% тепловой энергии от объема полезного отпуска собственным потребителям.

Правительством Москвы как акционером МОЭК была принята программа по реконструкции и новому строительству ГТУ-ТЭЦ. Это усилит конкурентную борьбу в зонах потенциально конкурентного теплоснабжения.

Анализ работы электростанций ОАО «Мосэнерго» показывает, что режим их загрузки далек от оптимального. При снижении объемов потребления теплоэнергии в московском регионе за последние годы вследствие складывающихся климатических условий производилась разгрузка не менее экономичных теплоисточников ОАО «МОЭК», а более экономичных электростанций Мосэнерго. Необходимо отметить, что если бы в теплоэнергетике был предусмотрен орган наподобие Системного Оператора в электроэнергетике и/или аналога биржи в конкурентных районах, такой ситуации бы не возникло.

По накалу конкуренции рынок тепла в Москве можно разделить на несколько зон:

· Зона доминирования Мосэнерго (большая часть города, охваченная теплосетями ТЭЦ, где нет поблизости других сетей и источников теплоснабжения)

· Зона потенциально конкурентного теплоснабжения (в основном юг, юго-запад и запад города)

· Зона доминирования ОАО «МОЭК» (Тушино, Митино, Зеленоград)

· Зона децентрализованного теплоснабжения (окраины города, снабжаемые небольшими котельными)

Конкуренция на рынке теплоснабжения обостряется в следующих направлениях:

· Технологическое отсечение электростанций Мосэнерго от их потенциальных потребителей в зонах активного жилищного строительства за счет перераспределения нагрузок

· Переход потребителей на автономное теплоснабжение или отказ от использования тепловой энергии в технологических процессах в промышленности

· Вытеснение Мосэнерго из традиционных зон обслуживания путем строительства новых источников тепловой энергии

Любопытным на этом фоне выглядят отношения Лужкова и Чубайса и ассоциируемой с ним большой энергетики. Изначально градоначальник и «главный рубильник» страны друг друга недолюбливали и строили друг другу различные препоны. После московской аварии отношения пришлось изменить. Вряд ли конфронтационные отношения сменились пылкой страстью, но осознание общих проблем заставило искать совместные решения. Выступающие рядом друг с другом на открытии различных энергетических строек Москвы (что раньше само по себе было тяжело представить), они публично говорили о прекращении политики противодействия и переходе к конструктивным решениям. С приходом кризиса и последовавшим спадом спроса настроения градоначальника снова поменялись, только теперь уже к большой энергетике как детищу Чубайса. Мэру вдруг разонравились большие заводы, коптящие небо. Упор в развитии энергетики предлагалось делать на МОЭК – московскую объединенную энергетическую компанию, занимающуюся малой энергетикой и подконтрольную правительству Москвы.

Оптимизация организационной структуры, аутсорсинг, избавление от непрофильных активов, централизация отдельных функций, оптимизация персонала – как видно, фронт выполняемых работ в профиле выбранной стратегии сокращения издержек достаточно широк. В принципе все эти аспекты в большей своей части были освещены и повторяться не имеет смысла.

Начаты масштабные изменения в части информационно-технологического обеспечения бизнес-процессов. Стратегическим направлением развития ИТ в Мосэнерго определено создание Корпоративной информационной системы КИС. В конце прошлого года была принята трехлетняя программа «Изменение стандартов управления и внедрение КИС». В качестве корпоративной платформы выбран программный продукт компании SAP. Программа позволит добиться сокращения оптимизационных затрат, автоматизации управленческих процессов, унификации документации.

В настоящее время на ТЭЦ-23 запущен пилотный проект «Бережливое производство» - детище McKinsey. Проводится стандартизация операционных процессов, алгоритмизация управленческих решений. Ожидаемые итоги: оптимальный режим работы оборудования, оперативность ликвидации отклонений от нормальных режимов, снижение потребления на собственные нужды. В случае положительных результатов проекта планируется внедрение данной системы на всех станциях.

На станциях происходит оптимизация расходов на собственные нужды (в 2008 году они составили 7.7% от объема реализации). Так, с этой целью на крупные насосы ставятся гидромуфты зарубежного производства, позволяющие значительно оптимизировать расход рабочей среды и потребляемую электроэнергию, перспективной является установка датчиков движения в системе освещения отдельных помещений. Ужесточен контроль за выключением рабочего освещения. Значительный эффект в перспективе может дать внедрение энергосберегающих ламп, позволяющих экономить на электроэнергии в 5 раз, а вырученные свободные объемы продавать на рынок.