Парадокс избирательного вмешательства

Предыдущий раздел акцентировал внимание на недостаток при чрезмерном расширении масштабов производства. Однако, как указал Оливер Вильямсон, сложности с экономией на масштабах производства, бюрократизацией и утратой мощных стимулов могут быть преодолены посредством избирательного вмешательства. Это подразумевает внешнее вмешательство в деятельность новообразованного подразделения фирмы, либо предоставление ему свободы действия в целях высших интересов. В частности:

1. Если материнская фирма не имеет удовлетворительного спроса на продукцию одного из своих подразделений и, соответственно, не может предоставить ему возможность функционировать в оптимальном масштабе, этому подразделению предоставляется возможность увеличить выпуск своей продукции, понизить ее стоимость и продавать свои товары на сторону.

2. Во избежание излишней бюрократизации подразделение принимает большинство текущих решений самостоятельно. Центральное руководство вмешивается в деятельность подразделения избирательно, — например, приспосабливая его деятельность к переменам в общей стратегии корпорации.

3. Во избежание утраты мощного стимулирования, каждое из подразделений фирмы может рассматриваться как независимый «центр прибыли». То есть руководители подразделений сами распоряжаются оставшейся частью прибыли после выплат амортизационных расходов материнской компании.

На практике получается, что фирма, состоящая из многих подразделений, старается следовать принципам избирательного вмешательства. Но здесь мы приходим к парадоксальной ситуации: если бы избирательное вмешательство осуществлялось в каждом необходимом случае, то предела роста фирмы не существовало бы. В этом случае огромная фирма могла бы работать так же хорошо,как аналогичный ряд независимых фирм, а в некоторых случаях даже лучше.

Но, утверждает О. Вильямсон, избирательное вмешательство на практике полностью неосуществимо. Реальная действительность такова, что большая фирма со множеством подразделений никогда не сможет дублировать работу некоей группы мелких независимых фирм.

Проиллюстрируем это на предыдущем примере, когда моя фирма «Гигант» поглощает вашу фирму «Малыш», позволяя ей действовать как независимому «центру прибыли». Каковы рамки такого соглашения?

Во-первых, как руководитель отдела, которым стал бывший «Малыш», вы больше не являетесь собственником производственных фондов, используемых в работе. Вместо этого вам приходится выплачивать некую ренту за их использование.

Естественно, меняются и приоритеты, которыми вы руководствуетесь. Например, вы решаете уменьшить свои затраты, интенсивнее используя производственные фонды и экономя на их обслуживании и эксплуатации. То, что оборудование износится быстрее, вам уже безразлично. Для вас оно уже «ничье». Чтобы избежать подобного отношения к производственным фондам, центральное руководство будет вынуждено контролировать ваши действия по эксплуатации оборудования. И как только это начнет претворяться в жизнь, появятся новые непроизводственные затраты, которых не существовало, когда «Малыш» был полностью независимой фирмой.

Во-вторых, как руководитель самостоятельного подразделения, вы имеете возможность вести свою отчетность независимо, реализуя какую-то часть своей продукции на рынке сторонним потребителям. Но какова в этом случае будет цена? Вашему подразделению придется нести дополнительные непроизводственные затраты на. содержание штата маклеров, оплату коммунальных услуг и пр. Эти затраты в окончательную стоимость единицы продукции внести трудновато. Но можно попытаться аккуратно переложить эти расходы с плеч своих сторонних покупателей на материнскую фирму, увеличив доход родного подразделения. В этом случае фирма будет вынуждена контролировать ваши операции с независимыми партнерами. А для нее это будет означать увеличение непроизводственных затрат.

И последнее. Как руководитель подразделения, вы считаете, что сохранили мощные стимулы, присущие независимому «Малышу». Например, стремление к непрерывной инновации (нововведениям). Владелец независимой фирмы единолично пожинал бы все плюсы (но, кстати, и минусы) от внедрения новшеств. Однако ситуация складывается иным образом, если «Малыш» трансформировал в одно из подразделений «Гиганта».

· Ваш единственный источник финансирования — материнская фирма. Если вашим руководителям ваши новации не по нраву, вы лишены возможности финансировать предприятие посредством продажи акций третьим лицам, что, естественно, не составило бы труда, сохрани вы независимость.

· Материнская фирма, вероятно, будет первым и единственным покупателем вашей модернизированной продукции. Возможно, она и откажется от нее. Уверены ли вы, что ваши новации будут по заслугам вознаграждены, как, вне сомнения, происходило бы в случае столкновения двух и более самостоятельных покупателей? Вы с легкостью могли бы играть на, их интересах, сталкивая их между собой и добиваясь наивысшей цены на свою продукцию.

· А что если ваши нововведения не являются принципиально новым продуктом, а просто понижают стоимость несколько изменившегося в дизайне изделия? Материнская фирма, которой теперь принадлежат производственные фонды, потребует свою долю от возникшей экономии.

· Очень может быть, что пройдут годы, прежде чем нововведение окупит себя. Вряд ли вы представляете себе, чем будете заниматься, когда оно окончательно себя оправдает. Может быть, вы раньше уйдете на пенсию? Как самостоятельный хозяин, вы можете продать свою фирму за ту сумму, которая учитывала бы будущие прибыли. Но как руководитель подразделения, вы не сможете продать свое рабочее место. Одним словом, большая фирма с многочисленными подразделениями никогда не сможет соответствовать идеализированным представлениями о возможностях избирательного вмешательства. Слияние с некоей независимой фирмой неизбежно приведет к изменению условий функционирования подобного кон­гломерата, вероятной экономической недобросовестности, на которые придется реагировать усилиями контроля, повышая непроизводственные затраты и понижая степень независимости подразделений. В многоступенчатой корпо- ' рации влияние мощных стимулов существенно меньше, нежели в независимой компании. Материнская фирма в этом случае была, есть и будет владельцем основного капитала. Особенно сложен вопрос реализации новаций. Администрация нескольких огромных корпораций утверждает, "то они успешно справляютсясэтим процессом, но, уверен, далеко не многим это удается.