Модель жизненного цикла организации по И.Адизесу

На каждом этапе меняется роль лидера, размер организации и т.д.

1 (ухаживание) Физическое создание организации: вынашивание идеи, тест идеи на жизнь. Ответ на вопросы: кто будет делать? Что конкретно? И т.д.

А – кризис «внебрачная связь»

2 (младенчество) идеи производство результатов. Основной акцент продажа. Идеи на этой стадии не нужны. Ориентирование на действие. Отсутствие систем, процедур и правил.

Б – кризис «Младенческая смерть»

3 (Давай давай) Устанавливаются денежные потоки. Основой становиться высокомерие не видит трудностей. У компании появляется множество приоритетов.

В – кризис «ловушка основателя» - попытка делегировать полномочия, но страх потерять контроль

4 (Юность или Второе рождение), переход к профессиональному менеджменту, и основатель несет функцию собственника.

Г и Д – «Развод» - либо продажа, либо присвоение менеджерами

5-6 (Расцвет) – оптимальные условия и жизненные циклы организации. Самоконтроль в балансе с гибкостью

6 7 (упадок) потеря духа креативности, инновационности и энтузиазма.

8 (Аристократизм) Старение организации, избегание конфликтов и изменений

9 (Салем- Сити) акцент на причинах проблемы. Интриги и внутренние войны. Снижение активности удовлетворения клиентов.

10 (Бюрократизация) аппарат жизнеобеспечения организации. Появляется наличие большого количества процедур, правил и структур.

11 (Смерть) нехватка ресурсов для вознаграждения персонала, снижение мотивации и т.д.

13. Внутренние и внешние причины преобразований

Что такое внутренние силы преобразований?
Силы для преобразований можно разделить на две группы: силы окружающей среды и внутренние силы. Силы окружающей среды подлежат контролю со стороны администрации, внутренние силы действуют внутри фирмы и контролируются администрацией.
Что такое силы окружающей среды?
Организации редко предпринимают какие-либо значительные преобразования без сильного воздействия со стороны окружающей среды. Внешнее окружение — это экономические, технологические и социальные силы, которые действуют как ускоритель процесса преобразований. Теоретики и практики организационных преобразований признают необходимость внешних ускорителей, но в то же время и недостаточность их для того, чтобы начать процесс изменений. Преобразования также нуждаются в менеджерах, которые осведомлены об изменениях и которые производят действия. Менеджер фирмы должен всегда проявлять озабоченность в связи с изменениями на рынке. В каждом случае требуется ответная реакция, если менеджер не желает уменьшения своей прибыли и своей рыночной доли.
Внутренние силы для преобразований в рамках организации обычно прослеживаются в проблемах процесса и поведения. Проблемы процесса — это срывы в принятии решений и нарушения связи. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не ставятся или не решаются до конца, так как ответственное лицо «не получило указаний». По причине неадекватной связи или ее отсутствия заказ клиента не выполняется, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не оплачивается. Конфликт между отдельными личностями, отдельными подразделениями отражает срывы в процессах преобразований в рамках организаций.
Низкий моральный уровень и высокий уровень текучести кадров — это симптомы проблем поведения, которые следует выявлять. Определенный уровень недовольства среди служащих отмечается в большинстве организаций — игнорирование жалоб персонала и его предложений является опасным. Процесс перемен включает в себя «признание». На этой фазе руководство должно решить, принимать или не принимать меры.

14. Компоненты процесса преобразования

Компоненты процесса преобразований (С. Дихтер, К. Гэньон, А. Александер)
- Трехмерное пространство
1. сверху вниз – определение общего курса
2. снизу вверх – массовое участие сотрудников в решении вопросов
3. межфункциональное направление: реорганизация ключевых бизнес-процессов
- Штурманская карта
1. Установление курса
2. Планирование процесса
3. Повышение эффективности
4. Перегруппировка
- Естественные законы
Цель реформ – повышение эффективности.
Выбор стратегии и реорганизации корпоративной культуры имеют значение.
Команды сотрудников – основные строительные элементы.
Процесс преобразований должен основываться на ценностях компании.
Преобразования должны быть эволюционными и основанными на развитии новых навыков.
Необходимо концентрировать усилия на ограниченном числе целей.
Такой путь потребует напряжения всех сил.