Модель принятия решений – это

Модель – это некое упрощенное описание реального мира, используемое для решения конкретных задач в разных областях знаний. Модель отбрасывает несущественные детали и фокусируется на главных параметрах исследуемого объекта.

Проще говоря, есть настоящая машина Феррари, а есть игрушка, которая продается в магазине. Игрушка – это и есть модель.

Модель принятия решений руководителем – это упрощенное описание процесса, который происходит в организации при решении бизнес-задач.

 

Этапы процесса принятия решений

Классически выделяют 5 этапов процесса принятия решения:

• Постановка задачи. Это один из важнейших этапов. По сути, постановка задачи – это правильно поставленный вопрос, на который необходимо найти ответ. Этот этап очень важен, т.к. если мы будем искать решение неверной задачи, то результат будет плачевным.

• Построение модели. На этом этапе выделяются цели (зачем нам решать задачу?) и строится примерный план решения задачи, т.е. модель того, как мы будем искать ответ на поставленный вопрос.

• Проверка модели на достоверность. Главный вопрос, на который необходимо ответить на этом этапе - все ли существенные детали реальной ситуации встроены в модель?

• Применение модели. Попытка решения задачи с помощью построенной модели.

• Обновление модели. Доработка, уточнение модели. Это тоже очень важный этап.

 

Модель принятия решений Врума-Йеттона – это ситуационная модель

Центральным моментом любого ситуационного подхода в управлении является конкретная жизненная ситуация - набор обстоятельств, которые в данный момент времени сложились в организации.

Приверженцы ситуационной модели в управлении считают, что невозможно создать универсальную систему управления «на все случаи жизни». Любая модель управления должна подстраиваться под конкретную ситуацию, возникшую в бизнесе.

 

Пять стилей руководства по Вруму-Йеттону

Врум и Йеттон выделили пять стилей руководства, которые зависят от того, на сколько существенно подчиненные участвуют в процессе принятия решения.

Эти стили следующие:

• А1. Руководитель сам решает проблему или принимаете решение. В этом случае подчиненные совсем не участвуют в принятии решения.

• А2. Руководитель запрашивает информацию у подчиненных, сам анализирует информацию и принимает решение. Роль подчиненных в этом случае – только предоставление необходимой информации

• C1. Руководитель излагает проблему индивидуально одному подчиненному (или нескольким подчиненным, но по отдельности) -> выслушивает идеи и предложения подчиненного -> принимает решение. Важно, что руководитель не собирает подчиненных в одну группу, а выслушивает их идеи по отдельности.

• C2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных, выслушивает их идеи и предложения, затем принимает решение (не обязательно совпадающее с решением группы подчиненных).

• G2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных -> выслушивает их идеи и предложения -> вместе с группой приходит к соглашению (консенсусу) -> принимается совместное решение Роль руководителя здесь, скорее, похожа на роль председателя, который выслушивает все решения, но не влияет на группу своим авторитетом.

 

Какой стиль руководства лучше?

Стили руководства А1 и А2 можно назвать автократическими («А» - от автократический), C1 и C2 – консультационными («C» - от английского consult), стиль G2 – демократическим или групповым («G» - от английского group).

Врум и Йеттон считали, что нет абсолютно лучшего стиля руководства. По их мнению, каждый раз в зависимости от конкретной ситуации необходимо применять тот или иной стиль руководства. То есть, выбранный стиль руководства должен зависеть от конкретных жизненных обстоятельств.

Критерии Врума-Йеттона

Чтобы понять, какой стиль руководства выбрать в данной ситуации, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается каждая ситуация

Критерии самой ситуации:

1. Значение качества решения.

2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

3. Степень структурированности проблемы.

 

Критерии, ограничивающие участие подчиненных:

4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения

5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6. Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

 

Каждый критерий – это, по сути, вопрос, который руководитель должен задать себе при оценке ситуации.