III Модель процесса принятия управленческого решения

 

А. По процессу принятия решения, есть множество моделей, которые, в той или иной степени, дают формализованное представление о структуре и характере процесса принятия управленческого решения. Исторически первой была так называемая «рациональная модель».

A.

 

Б. «Модель Герберта Саймона».

 

 

Герберт Саймон и Джеймс Марч подвергли критике рациональную модель, т.к. она основывалось на идеи «ограниченной рациональности». И они указали на три группы факторов, ограничивающих рациональность процесса принятия решений:

 

1) Когнитивные (познавательные).

 

2) Политические.

 

Организационные.

 

 

В. «Модель Генри Минцберга». По Минцбергу, на практике существует три разных типа ППР, которые он обозначает: а) сначала думаю; б) сначала вижу; в) сначала делаю

 

 

Сравнение 3х моделей:

Сначала думаю	Сначала вижу	Сначала делаю
Наука	Искусство	Ремесло
Планирование	Видение	Предприимчивость
Словесная форма выражения	Визуальная	Мышечная
Факты	Идеи	Опыт
Возможен стопор	Можно потеряться	Можно утонуть
Дедукция	Индукция	Итерация (пошаговое действие)

 

Г. Рассмотренные выше модели ППР не учитывали того, что принимающий решение менеджер имеет подчиненных, которые:

Во-первых, могут помочь в выборе решения.

Во-вторых, могут быть заинтересованными/ незаинтересованными в его выполнении.

 

На включение ППР подчиненных указал Виктор Врум, который предложил классификацию процессов взаимодействия руководителя принимающего решение со своими подчиненными:

 

ППР А1 Вы решаете задачу самостоятельно, используя ту информацию, которой лично вы располагаете.

ППР А11 Вы получаете необходимую информацию от ваших подчиненных и затем самостоятельно принимаете решение. Вы можете сообщать, либо не сообщать подчиненным о решаемой вами задаче, получая от них необходимую информацию. Ваши подчиненные не занимаются подготовкой и оценкой вариантов решений.

ППР С1 В индивидуальном порядке менеджер обсуждает проблему с подчиненными, получая от них какие-то идеи и предложения, но не собирая их вместе для обсуждения. Затем принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнения своих подчиненных.

ППР С11 Устраивается групповое обсуждение проблемы с подчиненными, собирая идеи и предложения, затем принимается решение, которое может как отражать, так и не отражать влияние подчиненных

ППР G11 Устраивается групповое обсуждение проблемы с подчиненными. Совместно генерируются и оцениваются альтернативы, пытаясь достичь консенсуса по поводу решения. Руководитель играет роль председателя, не навязывающего группе своего варианта решения.

Наиболее ярким достижением В.Врума явилась разработка нормативной модели выбора оптимального ППР, отвечающей на вопросы: «какой именно из описанных выше процессов должен использовать менеджер в конкретной ситуации?» и «какой процесс разработки считать наилучшим?»

 

Во-первых: При выборе наилучшего варианта следует принять во внимание характеристики задачи принятия решения, проблемные ситуации и ЛПР. Универсальной процедуры принятия решения не существует. Один и тот же руководитель при принятии разных решений может использовать различные процессы.

 

Во-вторых: Как ясно уже из модели Врума, сам набор критериев, по которому оцениваются процессы выработки решения, зависят от того, о какой задаче идет речь (например, оперативное решение – главный критерий – время)

 

В-третьих: Следует принять во внимание не только эффекты, получаемые от реализации того или иного варианта решения, но и затраты на процесс его разработки. Необходимо сопоставлять требования к выбранной альтернативе, т.е. к решению задачи и к процессу разработки решения.

 

Имеются и другие модели ППР.