Маркетинг и конкурентоспособность компании.

Сущность разработки стратегии проистекает из характера самой конкуренции. Состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами, именуемыми пятью силами Портера[13], представленными на рис. 3.2. В совокупности эти силы определяют предельный потенциал прибыли отрасли. Он колеблется от значительного в различных отраслях.

«Знание этих основных источников конкурентного давления обеспечивает прочный фундамент для стратегического плана действий. Оно позволит выявить сильные и слабые стороны компании, дать четкое обоснование позиционирова­ния компании в своей отрасли, понять, в каких областях стратегические измене­ния дадут наивысший положительный эффект, и определить потенциальные воз­можности и факторы угрозы для компании в конкретной отрасли. Понимание этих источников позволит также рассмотреть возможные направления диверси­фикации»[14].

На каждом направлении взаимодействия фирмы с вышеприведенными М.Портером, видно насколько важна роль маркетинга для роста конкурентоспособности компании. Взаимоотношения с поставщиками требуют нетрадиционных маркетинговых приемов, снижающих власть поставщиков. Ее взаимоотношения со сферой реализации без маркетинга, нельзя надеяться на снижение власти потребителей. Маркетинговые усилия обеспечивают снижение рисков с появления продуктов-заменителей. Обдуманная маркетинговая политика фирмы позволяет снизить угрозу вторжения новых конкурентов.

Предыдущее рассмотрение природы фирмы показало, что фирмы на отраслевом рынке неоднородны и играют на нем неодинаковую роль. Это означает, что вся совокупность агентов рынка может быть разделена на две группы: предприятия, поведение которых полностью зависит от ситуации на отраслевом рынке, т.е. обычные фирмы, и активные фирмы, которые способны оказывать влияние, и на структуры рынка, и на поведение конкурентов, и на потребителей. При реализации соответствующей стратегии, фирма пытается свое влияние распространять за пределами своих границ. Это выражается в том, что у активных фирм внутрифирменные властные отношения в некотором смысле переносятся на отраслевые рыночные отношения.

Угроза вторжения новых участников

 

 

Угроза появления продуктов-заменителей или услуг заменителей

 

Рис. 3.2. Силы, управляющие конкуренцией в отрасли

Активная фирма, в силу обладания возможностью влиять на структуру рынка, поведение на нем других участников, в соответствии с реализуемой стратегией небезуспешно предпринимает попытки установления внутрифирменных отношений за своими пределами, т.е. вмешивается в функционирование рыночного механизма. Иными словами, активная фирма пытается корректировать механизм отраслевого рынка или проявлять собственную рыночную власть. Итак, рыночной властью могут обладать не все фирма, а только активные фирмы, имеющие значительную долю на отраслевом рынке, способные устанавливать цены выше уровня предельных издержек, и у которых рынок оценивает активы выше восстановительной их стоимости. Наличие рыночной власти можно рассматривать как конкурентное преимущество активной фирмы по отношению к другим субъектам рынка. Предметом рассмотрения в дном месте будут не все субъекты отраслевого рынка, а лишь те, которые активно ведут себя на отраслевом рынке, т.е. пассионарные[15] или активные фирмы или фирмы создатели.

Активная фирма, в силу обладания возможности влиять на структуру рынка, поведение на нем других участников, в соответствии с реализуемой стратегией небезуспешно предпринимает попытки установления внутрифирменных отношений за своими пределами, т.е. вмешивается в функционирование рыночного механизма. Иными словами, активная фирма пытается корректировать механизм отраслевого рынка или проявлять собственную рыночную власть фирмы. Неодинаковые по природе фирмы работают на неодинаковых рынках, поэтому неодинаковые у них и маркетинговые стратегии.

Приведем пример одного из вариантов расчета конкурентной позиции компании на рынке. (См. таблицу 3.1.)

Таблица 3.1.

Пример расчета конкурентной позиции компании на рынке

№	Факторы конкуренто-способности компании (критические факторы успеха - КФУ)	А	В	С
Относительный вес (значимость) фактора, %	Величина фактора конкурентоспособности (по шкале от 1 до 6, 1-наименьшее значение фактора, 6-наибольшее значение фактора)	Абсолютная оценка фактора конкуренто-способности, С=А*В/100%
1.	Доля рынка
2.	Тенденции изменения доли рынка
3.	Качество продукции
4.	Издержки производства
5.	Уровень менеджмента
6.	Гибкость
…	…
Итого:	100 %

Величина конкурентной позиции компании на рынке представляет собой сумму значений столбца С по строкам 1, 2, 3, 4, 5, 6 и..

 

3.1.3. Маркетинговый аудит компании [16].

Маркетинговый аудит – процедура, предусматривающая проведение независимого всестороннего исследования компанией (или ее подразделениями) маркетинговой среды, целей, стратегий и деятельности с точки зрения выявления проблем и скрытого потенциала, а также разработки плана действий по совершенствованию реализации маркетинговой концепции управления на предприятии.

Существуют различные схемы проведения маркетингового аудита, отличающиеся степенью детализации, последовательностью блоков анализа, но суть их одна. Она состоит в стремлении оценить комплексность, системность использования маркетинговой концепции управления в деятельности компании и найти направления ее совершенствования. Так П.Дойль выделяет три блока маркетингового аудита – потребительский аудит, аудит конкурентной среды и аудит отношений и взглядов сотрудников[17].

Вставка 3.1. Первым и наиболее важным в этой схеме выступает потребительский аудит, в задачу которого входит: 1) выяснение действительной степени удовлетворения нужд потребителей; 2) определение мероприятий по повышению уровня обслуживания потребителей; 3) установление критериев оценки качества. Сначала разрабатывается процедура проведения аудита, затем фирма приступает к сбору данных на основании представительной выборки существующих и потенциальных потребителей. Часто для организации и проведения массовых опросов, групповых интервью, регистрации потребителей привлекаются независимые маркетинговые агентства, специализирующиеся на проведении маркетинговых исследованиях. Следующий этап – аудит конкурентной среды. Назначение этого этапа – отследить изменения по основным блокам анализа конкурентной среды: экологическому, технологическому, социально-экономическому, культурно-демографическому, нормативно-законодательному. Траектории изменений в этих блоках будут способствовать созданию более четкого представления о трансформирующихся потребностях, с одной стороны, и о распространенных способах их удовлетворения, с другой. Это даст, в свою очередь, возможность руководству компании оценить потенциал конкурентоспособности фирмы в изменяющихся условиях и более четко наметить пути его реализации. Аудит отношений и взглядов сотрудников, в конечном счете, направлен на создание благоприятного внутреннего климата, способствующего наилучшей внутрифирменной интеграции различных подразделений компании для выполнения стратегических и тактических целей. Поэтому этот раздел аудита предусматривает, во-первых, выяснения отношений сотрудников к стратегии развития фирмы, к организации различных видов деятельности внутри фирмы и формам управления. Во-вторых, он направлен на выявление сбоев, существующих или назревающих конфликтных ситуаций во взаимодействии подразделений, сотрудников и менеджмента с целью их дальнейшего исключения. И, наконец, в-третьих, способствует получению обратной связи о направлениях совершенствования самих видов деятельности и их интеграции в компании от самих участников различных процессов происходящих в компании. В этой форме проведения маркетингового аудита недаром на первом месте стоит потребительский аудит. Именно его результаты составляют основу как для проведения аудита по двум остальным выделенным направлениям, так и для выявления сильных и слабых сторон деятельности компании.

Ф.Котлер предлагает более детальную схему проведения маркетингового аудита, которая включает следующие шесть блоков анализа: аудит маркетинговой среды, аудит маркетинговой стратегии, аудит организации маркетинга, аудит маркетинговых систем, аудит маркетинговой эффективности, аудит маркетинговых функций[18] (См. Таблицу 3.1).

Эта схема демонстрирует широту охвата предложенного способа проведения маркетингового аудита, отличается своей систематизированностью. Важнейшими параметрами проведения маркетингового аудита, наряду с перечисленными выше, являются также независимость и периодичность. По признанию ряда авторов именно эти параметры обеспечивают объективность, системность и значимость полученных сведений для последующих решений о направлениях совершенствования управленческой модели. Важно отметить и тот факт, что схема может использоваться и в качестве нормативной модели, своего рода «бенчмаркингом» для создания предприятия, ориентированного на потребителя. Демонстрируя полноту и системность маркетинговой концепции управления, она может служить основой для формирования последовательных шагов перехода к новой модели управления, в большей мере ориентированной на потребителя.

 

 

Таблица 3.2.

СХЕМА ПРОВЕДЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОГО АУДИТА

Аудит маркетинговой среды

Макросрсда · Демографический аспект. Какие основные демографические тенденции пред­ставляют возможности и угрозы для данной компании? · Экономический аспект. Какое влияние на компанию будут иметь тенденции из­менения доходов, цен, сбережении и условий кредита? · Экологический аспект. Каковы прогнозы изменения стоимости и доступности природных ресурсов и энергии? Ответственно ли подходит компания к охране окружающей среды? · Технологический аспект. Какие происходят технологические изменения? Каково положение компании н научно-технической сфере? · Политический аспект. Как действующие и предлагаемые законы могут повлиятьна стратегию компании? · Культурный аспект. Каково отношение населения к деятельности и товарам компании? Какие изменения в образежизни потребителей могут иметь влияние?

Среда взаимодействия · Рынки. Как изменяются размеры рынка, темпы его роста, географическое рас­пределение и прибыль? Каковы основные сегменты рынка? · Потребители. Как покупатели оценивают качество товара, обслуживание и це­ны, предлагаемые компанией? Как они принимают решения о покупке? · Конкуренты. Кто основные конкуренты? Каковыих стратегии, доли рынка сильные и слабые стороны? · Каналы сбыта. Какие основные каналы сбыта использует компания для достав­ки своих товаров покупателям? Насколько эффективноони работают? · Поставщики. Какие тенденции оказывают влияние на поставщиков? Каковы перспективы доступности ключевых ресурсов для производства? · Контактные аудитории. Какие контактные аудитории вызывают проблемыили предоставляют возможности? Как следует вести себя компании в отношении этих групп?

Аудит маркетинговой стратегии Цель компании. Четко ли определена цель и ориентирована ли она па рынок? Задачи маркетинга. Сформулированы ли четкие задачи компании, обусловлива­ющие планирование и реализацию маркетинга? Соответствуют ли эти задачи возможностям и ресурсам компании? Маркетинговая стратегия. Имеется ли у компании тщательно разработанная маркетинговая стратегия для достижения поставленных целей? Бюджет. Имеются ли у компании достаточные бюджетные ресурсы для сегмен­тов рынка, товаров, территорий и элементов маркетингового комплекса?

Аудит организации маркетинга · Формальная структура. Обладает ли руководитель службы маркетинга достаточ­ным авторитетом, чтобы влиять па действия компании, связанные с удовлетво­рением покупателей? Оптимальна ли структура маркетинговой деятельности с точки зрения функций, товаров, рынков и территорий? · Функциональная эффективность. Эффективно ли взаимодействуют службы сбыта и маркетинга? Достаточно ли компетентны и заинтересованы в работе сотруд­ники службы маркетинга, как контролируется и оценивается ли их работа? · Согласованность. Хорошо ли взаимодействуют сотрудники службы маркетинга с производственным и научно-исследовательским отделами, отделами снабжения, кадров и другими подразделениями?

Аудит систем маркетинга · Маркетинговая информационная система. Обеспечивает ли маркетинговая ин­формационная система точную и своевременную информацию о развитии рын­ка? Эффективно ли используют маркетинговые исследования специалисты, принимающие решения в компании? · Система маркетингового планирования. Разрабатываются ли в компании годовые, долгосрочные и стратегические планы? Эффективно лиони реализуются? · Система контроля маркетинга. Выполняются ли задачи, поставленные годовым планом? Анализирует ли периодически руководствообъем продаж и доходностьтоваров, рынков, территории и каналов сбыта? · Система разработки новых товаров Хорошо ли организованы в компании выявление,отбор и разработка идеи новых товаров? Проводится ли тестирование товаров ирынков? Имеют ли успех новые товары компании?

Аудит эффективности маркетинга · Анализ прибыльности Насколько прибыльны различные товары, рынки, территории н каналы сбыта компании? Следует ли компании выходить па какие-либо сегменты бизнеса, расширяться или уходить с них? Каковы будут послед­ствия? · Анализ издержек Возможно, издержки каких-либо направлений маркетинговой деятельности слишком высоки? Как уменьшить издержки?

Аудит функций маркетинга · Товары. Разработаны ли в компании четкие задачипо товарным группам? Нужно ли снимать с производства какие-либо товары? Нужно ли осваивать производство каких-либо новых товаров? Принесет ли пользукаким-либо това­рам изменение их качества, стиля пли характеристик? · Цена. Каковы цели, политика, стратегии и методики компании в области цено­образования? Соответствуют ли цены компании потребительской ценности то­вара с точки зрения покупателя? Правильноли используется система скидок с целью стимулирования сбыта? · Дистрибуция. Каковы задачи и стратегии распределения (дистрибуции)? Имеет ли ком­пания достаточный охват и уровень обслуживания па рынке? Нужно ли вно­сить изменения в существующие каналы распределения или вводить новые каналы? · Реклама, продвижение товара и создание имиджа. Каковы цели компании в об­ласти продвижения товара? Как определяются расходы на эти цели? Достаточ­ны ли они? Хорошо ли продуманы и легко ли воспринимаются рекламные со­общения? Имеются ли у компании тщательно разработанные программы сти­мулирования сбыта и продвижения товара? · Служба сбыта. Каковы задачи службы сбыта компании? Достаточно ливеликаэта служба? Надлежащим ли образом она организована? Достаточноли она квалифицирована, мотивирована и контролируема? Как можно оценить службу сбыта по сравнению с аналогичными службами у конкурентов?

 

Вместе с тем любая модель это абстракция. В реальной жизни в компании, безусловно, присутствуют все перечисленные ориентации – на производство, на сбыт, финансовая, на потребителя. Важно найти сбалансированную, комплексную траекторию развития этих предпочтений, не увлекаясь чрезмерным гипертрофированным развитием одной из них, что в долгосрочной перспективе отнюдь не гарантирует успешной деятельности компании на рынке. В этом смысле можно выделить ориентацию на потребителя и инновационную компоненту в качестве основных детерминант развития. Это объясняется тем, что инновационная компонента обеспечивает, во-первых, гибкость, изменчивость, дифференциацию самого предложения товаров и услуг; во-вторых, лучшее восприятие сигналов рынка, порой непосредственное подключение потребителя к цепочке взаимодействующих рыночных субъектов, возможность непосредственной коммуникации с конечным потребителем. Ориентация на потребителя заставляет перестраивать процессы внутри компании и за ее пределами, пересматривать границы компании, менять иерархические структуры. В основе этих изменений лежит стремление индивидуализировать как сами потребности конечного потребителя, так и способ их удовлетворения. Таким образом, наличие инновационной компоненты и ориентации на потребителя лежат в основе создания механизма сбалансированного взаимодействия производства и потребления.

Задача проведения маркетингового аудита – весьма специфическая, она может рассматриваться как отдельный заказ консультанту. Вместе с тем проведение общей диагностики предшествует разработке альтернативных стратегий развития компании (ниже будет показано значение блока диагностики в общей процедуре разработки маркетинговой стратегии), реструктуризации бизнеса. И уже в этом диагностическом блоке (как и в дальнейшем при разработке альтернативных стратегий) важную роль играет маркетинговая составляющая. Говоря иными словами, важно, чтобы сама процедура проведения более общей диагностики предприятия[19] способствовала выявлению участков дисбаланса производства и потребления, помогала раскрытию потенциала создания устойчивой конкурентоспособности, динамических конкурентных преимуществ.