Конкуренты как фактор активизации деятельности менеджеров

Прежде всего нужно себе уяснить, что такое конкуренция. Сегодня нет единого мнения по поводу того, где пролегает грань между общим – со­ревновательностью как формой экономического поведения – и особенным – конкуренцией. Они тесно взаимосвязаны, взаимно переходят и дополня­ют друг друга.

Специфика конкуренции – в крайнем проявлении, связанном с борьбой производителей или коммерсантов за рынки сбыта, источники сырья и трудо­вые ресурсы, с вытеснением с рынка и захватом его в исключительное владе­ние. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы органи­зации, как условия и оплата труда, характер отношений в организации, с по­ставщиками и потребителями. В последнее время изменяется характер конку­ренции, переосмысливается сам процесс конкуренции в сторону сотрудниче­ства, солидарности и соревновательности. Это свидетельствует о все большем понимании того, что не нужно драться из-за потребителей и поставщиков, похищать новинки конструкций и технологий и прятать их друг от друга, а, скорее, наоборот: соединить свои усилия, сотрудничать, охватывать рынок, разделять сферы влияния и т.д.

Обсуждаемая тема содержит массу вопросов, связанных с пониманием и изучением конкурентов, оценкой, сохранением и улучшением конкурен­тоспособности, определением концепции превосходства и др. Ответить на эти вопросы, предложить однозначное решение, единый рецепт невозмож­но и, вероятно, не имеет смысла из-за постоянно меняющихся условий на рынке. При изучении теории менеджмента, на наш взгляд, важнее усвоить основные факторы конкурентоспособности, ее оценки и принципы ее по­вышения или сохранения.

Итак, конкурентоспособность зависит прежде всего от четырех важней­ших факторов: появления на рынке раньше продукции конкурента; достиже­ния более высокой производительности труда; гибкого реагирования на за­просы потребителей; затрат на изготовление.³

Чтобы сделать предприятие конкурентоспособным в борьбе с веду­щими фирмами, сегодня требуются новые подходы в организации произ­водства и управления, а именно:

- анализ инвестиционной политики при проведении на предприятии технической реконструкции, внедрении новой техники и технологии;

- учет общности многих производственных проблем для большинства предприятий разных отраслей промышленности. Назовем лишь некоторые из них: графики производства часто срываются из-за простоя станочного парка; рабочие избегают участия в решении производственных проблем; руководители среднего звена часто выступают в роли «пожарных» по тушению трудовых конфликтов и затыканию дыр на производстве; поставщики и субподрядчики демонстрируют полное нежелание и боязнь сотрудничества. Эта картина срисована с промышленности США по книге Р. Хейса, С. Уилрайта, К. Кларка «Динамичное производство» (Нью-Йорк, 1988). Но вряд ли она далека от российского производства:

- чтобы сегодня создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута, какие есть преимущества перед конкурентами. Отметим, что ведущие компании обязаны своими успехами именно последнему обстоятельству. Проиллюстрируем это положение на примере ряда автомобильных фирм. Так «Роллс-Ройс» – всемирно известен как производитель автомобилей класса «люкс» для элиты; «Феррари» – благодаря скоростным качествам и техническому уровню автомобилей; «Тойота» – высокой надежности малолитражек; «Хюллетт-Паккард» – опирался всегда на свои патенты; «ИБМ» – лучшее в мире обслуживание компьютеров; «Катерпиллер» – гарантией поставки запчастей в любую точку земного шара в течение 48 часов;

³ Для подробного рассмотрения можно воспользоваться следующей научной литературой:

а) Как добиться успеха. Практические советы деловым людям. – М.: Республика, 1992. – С.369-451

б) Бизнес и менеджер. – М.: Азимут-Центр, 1992. – С.111-119,157-167,334-339.

в) Хейс Р., Уилрайт С., Кларк К. Динамичное производство. – М.: Прогресс, 1988.

г) Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. – М.: Прогресс, 1988. – 666 с.

д) Акофф Р. Искусство решения проблем. Ч.1. – М.: Мир, 1982. – 224 с.

е) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. -С. 123-124.

- провести четкую оценку конкурентоспособности, т.е. выявить, какие аспекты производства или хозяйственной деятельности подлежат реконструкции (издержки и цена, качество, надежность, технический уровень, уровень обслуживания, гибкость производства и т.п.). Для этого потребуется принять серию решений по координации мероприятий структурного и инфраструк­турного характера по:

- общему объему производственных мощностей, необходимых предприятию;

- распределению этих мощностей между конкретными видами продукции;

- технологическому оборудованию каждого подразделения;

- способу получения материалов, полуфабрикатов и услуг со стороны или производству их самим предприятием;

- выбору кадровой политики и методов управления человеческими ресурсами, включая подбор кадров, обучение и подготовку;

- способам повышения и методам контроля качества продукции;

- определению системы производственного планирования и контроля запасов;

- процессам разработки новых изделий;

- выбору системы измерения показателей хозяйственной деятельности и стимулирования труда;

- - созданию организационной структуры управления. Анализируя опыт передовых мировых компаний, можно выделить четыре основных уровня конкурентоспособности предприятия.

На первом уровне организация управления рассматривается как нечто внутренне нейтральное (главное – делать вещи, продукцию, не заботясь о конкурентах и потребителях, будучи в полной уверенности, что потребители будут «счастливы», а конкуренты далеко отстают). Этот подход наивен, он может принести успех предприятию, если оно найдет свою нишу, свободную от конкуренции.

Компании второго уровня стремятся сделать свои производственные системы полностью соответствующими стандартам, установленным их ос­новными конкурентами, заимствуя и аккумулируя у себя все самые передо­вые технические приемы, технологии, методы организации производства, приобретение сырья, полуфабрикатов из лучших источников, используют те же принципы и подходы к управлению качеством, контролю запасов, внутрипроизводственных заделов, к отношениям внутри организации.

Третий уровень достигается компаниями, поставившими себе задачу из­бавиться с помощью «средств изнутри» от недостатков копирования передо­вого опыта и следования стандартам, установленным в отрасли. Это поиск сравнительных преимуществ, максимальная гибкость и подвижность органи­зации, высокая оперативность в принятии решений, лучшая мотивация ра­ботников, более экономичный аппарат управления. То есть успех в конкурен­ции в этом случае все больше отходит от функции производства к функции управления, почти полностью зависит от качества, эффективности управле­ния и организации производства в самом широком смысле.

Четвертый уровень связан с опережением конкурентов на многие годы путем значительного превосходства отраслевых стандартов. Это предприятия мирового класса. Они характеризуются следующими признаками:

а) имеют рабочих и менеджеров такой квалификации и уровня профессиональной под­готовки высшего уровня, «нужного всем»;

б) высокой компетентностью по всем вопросам производства, подготовки, организации и управления;

в) более гибки и оперативны в любых ситуациях, при любых изменениях рыночной конъюнктуры, структуры спроса, уровня цен; быстрее поставляют на рынок новые товары;

г) умеют тесно увязать процессы разработки новых изделий, подготовки их производства и выпуска старых, чего не могут сделать конку­ренты;

д) постоянно улучшают свои производственные системы, технику, тех­нологию и повышают квалификацию своих работников.

В современных условиях существуют два основных типа рыночной кон­куренции, с которыми предстоит или приходится иметь дело предприятиям самых разных отраслей:

1-й тип – ценовая конкуренция на быстрорастущем рынке новой про­дукции. Обычно речь идет о наукоемкой продукции, и предприятие для конкурентоспособности должно одновременно решать как минимум две задачи: а) увеличить за 10-летний период объемы производства минимум в 4 раза (таковы примерно темпы роста новейших отраслей высокой техно­логии); б) постоянно снижать цены на свою продукцию в течение всего де­сятилетия.

2-й тип – конкуренция на традиционном и давно поделенном рынке. Здесь обычно цена задана. Сравнительные преимущества выявляются в уров­не качества товаров (лучшее качество по той же цене) и в уровне обслужива­ния потребителей (дополнительно услуги от фирмы за ту же цену самого из­делия). Особенность любой отрасли, работающей в условиях этого типа кон­куренции, – избыток производственных мощностей, а также выравнивание общего технического уровня предприятий ценовой рыночной конкуренцией в период становления отрасли. Норма прибыли в таких отраслях имеет тенден­цию к снижению, а замедлить эту тенденцию можно только в результате су­щественного повышения эффективности производства.

К внешней среде влияния на работу менеджеров относятся также се­мья, соседи, друзья, окружение, внерабочее и свободное время работников организации как условия и факторы воспроизводства физических и умст­венных сил, а также средства воспитания и самосовершенствования. Эти факторы часто играют важную роль в поведении и настроении работни­ков, в формировании их установок, интересов и мотивов. Их влияние мно­гозначно и неоднородно. Единственной общей рекомендацией по учету этого влияния может быть изучение всех конкретных ситуаций изменения морально – психологического климата в организации с помощью социоло­гов и психологов.