Уровень внутренних бизнес-процессов

Рис. 5. Общая модель стоимостной цепочки внутренних бизнес-процессов.

Отличие ССП от традиционных моделей заключается в большой роли инновационного процесса, состоящего в изучении компанией возникающих или скрытых потребностей клиентов с последующей разработкой таких продуктов и услуг, которые удовлетворили бы эти потребности. Традиционная система основное внимание уделяет контролю и совершенствованию существующих центров ответственности и подразделений, однако сегодня каждая компания стремится улучшить качество, сократить производственный цикл, увеличить производительность и объём выпускаемой продукции, а также снизить затраты на бизнес-процессы.

Особенно важным инновационный процесс является для компаний с длительным циклом развития и разработки новых товаров и услуг, например, фармацевтических, электротехнических, химических предприятий или фирм, занимающихся разработкой программного обеспечения: затраты у них осуществляются в основном на стадии исследований и разработки продукта, но как только продукт достигает стадии промышленного производства, компании получают большой доход при невысоких издержках. В данном случае инновационный процесс можно представить как длинную волну создания стоимости, в которой компания сначала определяет и изучает новые рынки, новых потребителей и их настоящие и скрытые потребности, а затем начинается разработка и развитие новых товаров и услуг, которые позволят завоевать рынок и клиентов и удовлетворить их потребности. Операционный же процесс, наоборот, представляет собой короткую волну создания стоимости, когда компании поставляют уже существующий продукт или услугу существующему клиенту.

Инновационный процесс состоит из двух компонентов. Первый – это определение размера рынка, типа потребительских предпочтений, а также предварительных цен на новые товары и услуги. Поскольку компания организовывает свой внутренний бизнес-процесс в соответствии с конкретными нуждами клиентов, получение адекватной и точной информации о размерах рынка и предпочтениях потребителя становится жизненно важной задачей. Помимо этого особое значение приобретает анализ перспектив и новых рынков для новых товаров и услуг, которые компания готова поставлять. Информация о рынках и потребителях представляет собой основу для разработки и развития проектов, то есть для второго этапа инновационного процесса, на котором подразделение НИОКР:

· проводит глубокое научное исследование совершенно новых товаров и услуг, создающих ценность для потребителей;

· осуществляет прикладное исследование возможности применения уже имеющихся технологических процессов для производства то варов и услуг следующего поколения;

· целенаправленно развивает новые товары и услуги для продвижения их на рынок.

Поскольку процесс НИОКР стал важным элементом стоимостной цепочки бизнеса, имеет смысл рассмотреть конкретные показатели, с помощью которых возможно оценивать эффективность инновационного процесса, поскольку на большинстве предприятий данные затраты не подвергаются никакой оценке, в отличие от операционных издержек, которые детально анализируются и контролируются. Здесь стоит отметить, что взаимосвязь между издержками НИОКР (зарплата, оборудование, материалы) и достигнутыми результатами (появление нового продукта и услуги) выражена не так отчетливо, как, например, в производственном процессе. К примеру, разрабатываться продукт может два года, а затем пять лет продаваться, что значит, что первый индикатор успеха НИОКР может проявиться не ранее, чем через три года. Несмотря на эту сложность, можно выделить ряд удобных показателей:

· уровень издержек на разработку продукта;

· доля выручки от продаж нового товара в общем объёме;

· отношение операционной прибыли за определённый срок к общим издержкам разработки;

· продолжительность разработки товара нового поколения (скорость продвижения товара на рынок);

· доля продуктов, которые с первого раза демонстрировали желаемые качества и не нуждались в перепроектировке и повторных испытаниях (либо доля число рабочих вариантов проекта, разработанных прежде, чем продукт был выпущен на рынок).

Существуют также комплексные параметры, сочетающие в себе сразу множество элементов, характеризующих эффективность исследований, производственных затрат, временных затрат и т.д., например период окупаемости продукта (break-even-time, BET) – время от начала процесса разработки нового продукта до момента, когда он был представлен на рынок и получена прибыль, достаточная для того, чтобы вернуть первоначально осуществлённые инвестиции[3] (рис. 6).

Рис. 6. Модель, использующая показатель «период окупаемости продукта».

При всей своей привлекательности, BET оценивает не окончательные результаты деятельности, а тактику конкретного этапа – процесса разработки. Отличные показатели BET достигаются в проектах, направленных не на качественный прорыв в развитии новых продуктов, а скорее на расширение и усовершенствование уже существующих производственных линий. Поэтому усилия по сокращению периода окупаемости продукта должны быть сбалансированы показателями, оценивающими инновационность самого продукта – в противном случае возникает опасность увлечься модифицированием и совершенствованием уже существующих технологий, что делается достаточно легко и быстро и, самое главное, с предсказуемым результатом, вместо радикального прорыва в разработке новых продуктов.

Операционный процесс представляет собой самую короткую волну в цепочке создания стоимости: начинается он с получения заказа от клиента на товары и услуги и заканчивается их доставкой.

Направления в управлении операционным процессом:

1) управление временем;

2) управление качеством;

3) управление издержками.

Уровень работы с персоналом

Многочисленные исследовани позволили выделить три общих показателя, которые оценивают кадровую ситуацию в компании: это удовлетворённость работника, сохранение кадровой базы и эффективность работника[4]. Их можно сгруппировать в цепочку причинно-следственных связей (рис. 8).

Рис. 8. Схема аспекта развития персонала.