Браун, бывший директор Xerox PARC

Например, если спросить, кто первым выдвинул теорию эволюции пу­тем естественного отбора, то большинство нас ответит: «Чарльз Дарвин». Ответ неверен. За 10 лет до Дарви­на это сделал шотландский писатель-ботаник Патрик Мэ­тью. Он поместил свою теорию в конце книги о деревьях, много ли людей придают значение теориям, опубликованным в книгах о деревьях!

Этап иллюстрации может оказаться даже более важным, чем ранние стадии разработки идей.

Наиболее распространенной причиной того, что замечательные идеи не получают признания, является неспо­собность их авторов донести интересную, блестящую, полезную идею до лица, принимающего решение о ее дальнейшей судьбе. Слиш­ком часто они увлекаются живым, яр­ким и доступным для понимания образом, существующим в их собственном сознании. Авторы полагают, что другие тоже уви­дят этот образ во всех деталях и должным образом оценят его потенциал. Они упускают из вида необходимость трансформировать образ, существующий в голове автора идеи, в нечто доступное восприятию третьей стороной. Существуют два основных подхода к презентации идей, которые не учитываются большинством практиков: первый связан с доминирующим стилем мышления ответственного лица, второй – с типом личности последнего.

Доминирующий стиль мышления

Исследования в области нейролингвистики показали, что человеку свойственны по меньшей мере три типа мышле­ния, которые определяют его манеру общения с окружающими. Распознав доминирующий тип мышления ответственно­го лица, вы сумеете представить идею в наиболее понятной и приемлемой для него форме.

Выявить доминирующий тип мышления человека можно по его речевым особенностям и невербальной информации, связанной с жестами и позами. Ниже перечислены три типа мышления.

• Визуальный тип мышления: используется людьми, кото­рые в процессе мышления формируют в своем сознании образы. К данной категории относится около 35 % населения. Для них характерны такие выражения: «Вы може­те мне это показать?», «Это блестящая идея», «Я могу себе это представить», «Это мне совершенно очевидно», «По-моему, выглядит здорово». Когда вы продаете идею человеку с визуальным типом мышления, ри­суйте словесные картины, в частности пользуйтесь соот­ветствующими метафорами и, кроме того, продумайте, как можно во время презентации использовать «наглядные пособия» вроде графиков, диаграмм и газетных ксероко­пий.
• Аудиалъный тип мышления свойствен людям, восприни­мающим информацию преимущественно на слух. Для них имеет значение то, как вы говорите – высота, темп, тембр и интонации вашего голоса – все имеет значение во время общения. Их речь изобилует следующими фразами: «По-мо­ему, это звучит здорово», «Скажите, что это может дать», «Звучит не особенно приятно», «Я вас внимательно слу­шаю». Во время презентации избегайте монотонной подачи материала. Ее могут проводить двое и более человек, чтобы сделать звуча­ние информации более интересным и привлекательным.
• Кинестетический тип мышления. Для кинестетиков характерен тактильный способ восприятия информации. Вот ключевые для этой группы сло­ва и фразы: «Мне это приятно», «Мне нужно схватить все детали», «Это задевает меня за живое», «Я улавливаю, о чем идет речь». Приветствуйте крепким рукопожатием. Имейте при себе иллюстрирующие предложение образцы и материалы.

Ориентируйтесь во время презента­ции идей на доминирующий стиль мышления ответственного лица, вам будет подать свое предложение с максималь­ным эффектом.

Уделяйте внимания форме, в которой «продаете» идею, не меньше, чем ее содержанию. «Встречают по одежке – провожают по уму» – применительно и к идеям тоже.

Журнал идей

ü Не прово­дите презентации новых идей в понедельник рано утром или в пятницу в конце рабочего дня.

ü Не прово­дите презентации новых идей до и после обеденного перерыва.

Заключение

Это подход, с помощью которого можно создавать новые продукты или улучшать существующие процессы. Эффективен он и для разработки инновационных решений каждодневных проблем. В промежутке между каждым из этапов делайте анализ предыдущему и обдумывайте идеи и решения, которые надо будет принять на последующем этапе.

Надо будет подумать и о том, какая помощь вам мо­жет понадобиться на разных этапах процесса, и кто и на каком из этапов сможет быть полезен вам и членам вашей команды. На уровне идей меньше разочарований, чем на последующих этапах инновационного процесса, связанных с неизбежными трудностями и тем более сомнениями и разочарованиями. Поэтому людям свойственно оттягивать момент перехода на другие стадии инновационного процесса. Инновационный менеджер должен контролировать момент переходов от одной стадии инновационного процесса к другой, при этом не забывая отмечать заслуги команды и отдельных ее членов по завершению каждого этапа.