Классическая классификация стилей руководства.

Для проведения такой классификации нужно выделить те аспекты, которые важны для ее проведения:

· выработка управленческого решения.

· непосредственное принятие решения

· ответственность за полученный результат

· контроль деятельности руководителя со стороны подчиненных

Авторитарный стиль:

· концентрация власти в руках руководителя

· никакого самоуправления, всеобщий контроль

· отстранение подчиненных от выработки решения

· моральное давление на подчиненных

· требование неукоснительного соблюдения распоряжений и инструкций.

Демократический стиль:

· влияние на потребности высоких уровней

· ненаязывание собственной воли подчиненным

· подчиненные могут вырабатывать управленческие решения

· наличие контроля за деятельностью руководителя со стороны подчиненных.

Либеральный стиль:

· предоставление подчиненным полной свободы в определении собственных целей, выборе средств их достижения, в осуществлении самоконтроля

· минимальное участие руководителя в управлении коллективом

· ответственность руководителя за деятельность подчиненных.

Анархический стиль отличается от либерального тем, что руководитель стремится избегать ответственности за деятельность подчиненных и не позволяет им контролировать собственную деятельность.

Если брать в расчет только те аспекты деятельности, которые связаны с решениями, то можно сделать вывод о том, что в наибольшей степени дистанцируются друг от друга авторитарный и анархический стили руководства. Однако недопущение руководителем подчиненных к контролю собственной деятельности эти стили сближает. Именно поэтому руководитель, придерживающийся анархического стиля, достаточно легко переходит к авторитарному стилю. Следовательно, можно говорить о замкнутом пространстве стилей руководства:

47. Сущность и содержание процесса маркетинга персонала.

Основными предпосылками маркетинга персонала следует счи­тать организационную структуру управления, состояние кадрового потенциала организации, наличие вакансий в штатном расписании, фирменный стиль управления, требования к кандидатам на долж­ности и характеристики рабочей силы на рынке труда.

Организация выступает в роли «охотника», который ищет не только клиентов для сбыта продукции, но и рабочую силу для ее производства и управления им.

В составе кадровой службы крупных организаций уместно подразделение маркетинга персонала: для кадрового маркетинга внутри организации; планирования деловой карьеры; регионального и отраслевого маркетинга рабочей силы; создания единой ин­формационной сети кадрового менеджмента. Разнообразие задач МП порождает структуризацию функции маркетинга персонала на отдельные взаимосвязанные подфункции.

Потребность маркетинга в области управления персоналом чаще всего рассматривается в следующих кадровых процессах:

I.Подбор персонала в компанию: открытие вакансии; подбор персонала; оценочное собеседование; заключение трудового договора; прохождение испытательного срока.

II.Выбор системы мотивации (оплаты труда, компенсационного пакета) для персонала в компании: о птимизация системы оплаты труда; проведение аттестации; аттестационное собеседование; возможность изменения условий трудового договора.

Маркетинговую деятельность в области персонала можно рассматривать как последовательность взаимосвязанных этапов (см. рис.18.2.), основными из которых являются:

· поиск и выбор источников информации для маркетинговой деятельности;

· анализ внешних и внутренних (по отношению к предприятию) факторов, которые влияют на обеспеченность потребности в персонале и определяют направления маркетинговой деятельности;

· разработка маркетинговых мероприятий в области персонала (формулирование планов маркетинга персонала);

· реализация намеченных мероприятий.

Основными источниками информации для разработки маркетинговых мероприятий в области персонала являются:

· аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости;

· информационные сообщения центров занятости;

· специализированные издания, посвященные вопросам управления персоналом и занятости населения;

· рекламные материалы других предприятий и организаций, особенно организаций-конкурентов;

· проведение совместных мероприятий с учебными заведениями;

· учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях и различных центров обучения.

Результаты мониторинга рынка труда можно получить через:

а) обзор зарплат труда по специальностям, должностям, которые составляют и предоставляют консалтинговые компании;

б) данные Белстата (по запросу компании);

в) сбор данных по запросам через рекрутеров, соискателей (особенности мотивации);

г) периодические издания (газеты, профессиональные журналы).

48. Ситуационная модель Ф. Фидлера классификации стилей управления: сущность и содержание.

Главная идея cитуац. подхода - лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Значимость модели Фидлера состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя. Основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной ситуации.

Алгоритм Фидлера:

1) ОПРЕДЕЛЯЕМ СТИЛЬ ИМЕЮЩИХСЯ В ОРГАНИЗАЦИИ ЛИДЕРОВ:

тестируемый менеджер определяет по 8-балльной шкале наименее предпочитаемого работника (коллегу) (НПР).

Если набрал высокие баллы, т. е. описал своего НПР очень позитивно, то ориентирован на отношения (лидер с высоким НПР), если набрал более низкие баллы, имеет стиль, ориентированный на работу (лидер с низким НПР).

2) ОПРЕДЕЛЯЕМ СИТУАЦИЮ В КОЛЛЕКТИВЕ ИСХОДЯ ИЗ ВЫДЕЛЕННЫХ ФИДЛЕРОМ 3 ФАКТОРОВ: