Анализ проблемной ситуации 1.

Частное предприятие (курьерская служба) состоит из 15 курьеров, трех менеджеров, секретаря и руководителя — собственника (вернее, собственницы) фирмы. Основные проблемы организации — повышенная текучесть кадров, низкая мотивация персонала к труду, неблагоприятный психологический климат, потеря клиентов, высокая загруженность сотрудников работой и постоянные конфликты, которые разворачиваются в основном «по вертикали» — между руководителями и их подчиненными.

Так как текучесть кадров велика, сотрудники непомерно загружены работой (практически каждый работает за троих), что не может не вызывать недовольства. Кроме того, зарплата выдается нерегулярно. Поэтому атмосфера в офисе накалена. Конфликты в организации носят явно деструктивный характер. Люди в офисе меняются, а конфликты остаются.

Возможно, снизить конфликтность взаимоотношений можно было бы при условии устранения недостатков в организации трудовой деятельности и снижения количества управленческих ошибок. Неумение расставить сотрудников в соответствии с их квалификацией и психологическими особенностями, неясность в распределении функциональных обязанностей, выполнение различными подразделениями фирмы несвойственных им функций (так например, в обязанности отдела кадров исследуемой организации вменены, помимо прямых функций, функции бухгалтера; секретарь директора выполняет роль менеджера по работе с клиентами и менеджера по работе с курьерами, в то время как менеджер по работе с курьерами выполняет функции курьера) не могли не затронуть интересы практически всех сотрудников и не повлиять на социально-психологический климат в организации.

Результаты наблюдения, бесед с сотрудниками и их руководителями, а также данные, полученные на основе опросников К.Томаса, Ч.Спилбергера, Баса-Дарки, Кеттелла, позволили сделать следующие выводы.

Руководитель интолерантна, склонна фиксировать своё внимание на неудачах и искать «виновных» среди окружающих. Ее отношение к сотрудникам имеет явно выраженную эмоциональную негативную окраску. Она почти всегда недовольна группой, склонна обвинять в неудачах буквально всех, кроме себя. Глава фирмы предпочитает находиться в центре внимания, дистанцируется от сотрудников, постоянно напоминает им, что она — генеральный директор. У нее высокий уровень вербальной агрессии, подозрительности и обиды; а также личностной тревожности. Доминирующим стилем поведения в конфликте является соперничество (11 и 12 возможных балов по личностному опроснику К.Томаса). Руководитель очень редко идёт на компромисс (3 балла) и сотрудничество (1 балл), не пытается избежать конфликта (0 баллов). Согласно результатам, полученным с помощью Р.Кеттелла, у гендиректора высокий уровень доминантности (Е — 9 баллов), жёсткости (I — 4 балла), подозрительности и недоверия окружающим (L — 8 баллов), напряжённости (Q4 — 8 баллов), а также завышенная самооценка (MD — 9 баллов). По ряду показателей главу фирмы можно считать конфликтной личностью ригидного типа.

«Сила» руководителя в конфликте значительно выше, чем «сила» ее оппонентов внутри организации, так как в лице директора сочетаются формальный лидер (генеральный директор организации) и собственник (ей принадлежит фирма). Следует отметить, что мотивы поведения директора, сочетающего в своем лице также функцию собственника предприятия, могут быть различными, однако в них можно выделить две основные тенденции. Первая — когда директор-собственник стремится к экономическому и социальному процветанию своего «детища», а следовательно делает все для оптимизации трудового процесса, повышения интереса сотрудников к работе. Вторая — когда директор-собственник рассматривает принадлежащую ему организацию исключительно как средство самоутверждения, как внешнее подтверждение собственной значимости. В данном случае, по-видимому, наблюдается второй тип руководителя-собственника.

Глава фирмы не склонна учитывать интересы подчиненных, не нацелена на поиск путей оптимизации деятельности организации — не борется с текучестью кадров и потерей клиентов, имеет низкую вовлеченность в решение задач фирмы (рабочий день руководителя не связан с текущими проблемами и продолжается, как правило, с 13 до 19 часов). Интересы руководителя не совпадают с декларируемыми интересами принадлежащей ей фирмы. Директор не стремится к содержательной деятельности на благо своей фирмы, а занята лишь внешней демонстрацией собственной значимости. По всей видимости, высокий уровень конфликтности в данной организации обусловлен именно личностью руководителя, так как люди в коллективе меняются, а конфликты остаются.

Прогноз развития исследуемой фирмы неблагоприятен, так как позиция ее руководителя — единоличного владельца организации — вряд ли может быть переориентирована, в связи с отсутствием, с одной стороны, личностных ресурсов (понимания ситуации, мотивации к конструктивному решению проблем), а с другой — влияния вышестоящего руководства.

Контрольные вопросы

1. Опишите основные виды внутриличностных конфликтов.

2. Перечислите основные факторы возникновения внутриличностных конфликтов.

3. Назовите условия предупреждения внутриличностных конфликтов.

4. Возможна ли конструктивная роль внутриличностного конфликта? Если «да», то в чем она заключается?

5. Каковы основные функции психолога по управлению внутриличностным конфликтом?

6. Приведите примеры эффективного управления межличностным конфликтом.

7. Какие психологические особенности могут сделать личность «конфликтной»?

8. Как можно использовать базовые техники управления конфликтом в психологической работе с внутриличностными конфликтами?