Ловушка №3. Необратимые затраты

Другое глубоко укоренившееся предубеждение состоит в том, что, делая выбор, вы пытаетесь оправдать предыдущие решения, даже если они уже утратили свою актуальность. Многие из нас попа­дали в эту ловушку. Например, вы отказались продать акции или долю во взаимном фонде, понеся убытки и упустив другую, более привлекательную возможность вложения капитала. Или вы пот­ратили массу усилий, пытаясь исправить плохого сотрудника, которого вообще не стоило принимать на работу. Наши прошлые решения становятся тем, что экономисты называют необратимы­ми затратами — временными или денежными затратами, кото­рые невозможно вернуть. На рациональном уровне мы понима­ем, что необратимые затраты не имеют отношения к текущему решению, тем не менее они завладевают нашим разумом и при­водят нас к неверным решениям.

Почему люди не могут абстрагироваться от прошлых решений? Часто это происходит потому, что они не хотят (сознательно или нет) признать свою ошибку. Признание неверного решения может быть личным делом, касающимся лишь вашей собственной са­мооценки, но в бизнесе плохое решение часто вызывает обще­ственный резонанс, сопровождающийся критикой со стороны коллег или начальства. Если вы уволите плохого работника, ко­торого сами же приняли на работу, то тем самым публично при­знаете свою ошибку. Психологически легче оставить его на рабо­те, даже если это усугубит последствия неправильного решения.

Предубеждение, связанное с необратимыми затратами, с пуга­ющей частотой проявляется в банковском деле, где оно может быть особенно губительным. Когда бизнес заемщика сталкивает­ся с проблемами, заимодавец часто предоставляет дополнительные средства в надежде, что это позволит заемщику исправить ситу­ацию. Если такая возможность действительно существует, то это можно считать правильным решением. В противном случае это то же самое, что выбрасывать деньги на ветер.

Один из моих коллег помогал крупному американскому бан­ку преодолеть последствия неудачных вложений в иностранный бизнес. Мы обнаружили, что работники банка, принявшие не­удачные решения о выдаче займов, были более склонны к допол­нительному финансированию заемщиков (часто неоднократному), чем те, кто стал работать с такими займами позже. Стратегия первых слишком часто приводила к убыткам. Попав в ловушку, побуждающую их предпринимать новые действия, они осознан­но или бессознательно пытались оправдать свои предыдущие, не увенчавшиеся успехом решения. Они стали жертвами предубеж­дения, связанного с необратимыми затратами. В конце концов, банк решил проблему, приняв новую политику: при возникно­вении проблем обслуживание заемщика немедленно передавалось другому сотруднику банка, который мог непредвзято судить о возможности выдачи дополнительных фондов.

Иногда ловушка необратимых затрат связана с корпоративной культурой. Если наказание за неудачное решение слишком су­рово, то менеджеры будут до последнего защищать свои неудач­ные проекты, надеясь со временем как-то исправить положение. Руководителям следует знать, что в нашем постоянно изменя­ющемся мире даже хорошее решение может привести к неже­лательным результатам. Признав это публично, руководители дадут подчиненным понять, что лучше сократить расходы, чем многократно их умножить.

КАК С ЭТИМ БОРОТЬСЯ?

Имея дело с когда-то принятыми неудачными решениями, вам следует заставить себя забыть о любых необратимых затратах (как психологических, так и финансовых), которые могут отвлечь вас от новых вариантов выбора. Попробуйте сделать следующее:

· Попросите совета у людей, которые не имели отношения к предыдущим решениям и, соответственно, не заинтересованы в их реализации.

· Подумайте, почему вы не хотите признать свою ошибку. Если причина лишь в вашем уязвленном самолюбии, смело признайте ошибку. Напомните себе, что даже самое лучшее решение может привести к нежелательным последствиям,
причем вовсе не по вине того, кто это решение принял, и что даже самые лучшие и опытные руководители не застра­хованы от ошибок. Помните о мудром высказывании Уо­ррена Баффетта: «Если вы оказались в яме, то перестаньте копать глубже».

· Проверьте, не сказывается ли заблуждение, связанное с не­ обратимыми затратами при принятии решений, на ваших подчиненных. При необходимости переложите ответствен­ность за такой проект на другого человека.

· Постарайтесь искоренить в своей организации страх перед наказанием за допущенную ошибку, иначе ваши сотруд­ники не найдут в себе смелости отказаться от принятого когда-то неверного решения. При создании системы поощ­рения оценивайте качество решения, а не результата (всег­да учитывайте обстоятельства, сопутствующие принятию решения).